Тихий найм и громкие последствия: роль внутрикома в эпоху эффективности

Почему возможные сокращения в отделах внутренних коммуникаций  и корпоративной культуры в кризис бьют по выживаемости бизнеса сильнее, чем по его затратам.

Автор

Лариса Рудакова

Управляющий партнер коммуникационной группы «МедиаЛайн», президент НАЭКК

На недавней встрече экспертов НАЭКК карьерный консультант, создатель ресурса HR4PR Ольга Дементьева сформулировала то, что рынок коммуникаций уже чувствует на себе: ситуация в профессии ухудшается, а «тихий найм» становится нормой — людей не нанимают, ставки убирают, а функции распределяют между теми, кто остался. Этот тренд заметен и во внутренних коммуникациях: в одних компаниях функцию внутрикома сокращают, в других — просто растворяют между HR, PR и линейными руководителями. Парадокс в том, что именно в эпоху турбулентности, высокой ключевой ставки, давления на эффективность и ускоряющейся автоматизации бизнес избавляется от той функции, которая помогает удерживать доверие, управляемость и работоспособность команды.

Тихий найм как новая норма

На рынке коммуникаций сегодня всё чаще происходит не классическое сокращение, а то, что называют «тихим наймом»: компания не открывает новые позиции, не спешит восполнять выбывших сотрудников, а их задачи просто перераспределяет внутри команды. 

Недавно в разговоре с лидером коммуникаций одной успешной инженерной компании прозвучала уже знакомая многим формулировка: функцию внутрикома и обучения там просто ликвидировали. Логика понятна: всё, что не производит выручку напрямую, в кризис кажется «вторичным». Но именно такие решения обычно запускают цепочку вторичных потерь,  от слухов и тревоги до падения качества исполнения и ухода сильных сотрудников.

Кризис не только из-за ИИ

Соблазнительно объяснять происходящее только внедрением ИИ и автоматизацией, но это было бы слишком удобное упрощение. Массовые сокращения в крупных российских организациях происходят не в вакууме: РЖД в 2026 году планирует сократить около 6 тысяч сотрудников центрального аппарата, то есть примерно 15%, и сама компания связывает это решение с необходимостью повышать эффективность в условиях сложной экономической ситуации и снижения объёмов работы.

Именно поэтому разговор о будущем внутрикома нельзя сводить к технологической замене «лишних» функций. На деле речь идёт о реакции бизнеса на дорогие деньги, высокую ставку, замедление экономики и давление на результат. Когда компаниям нужно получить больше отдачи за меньшие ресурсы, они почти всегда идут двумя путями одновременно: сокращают «необязательные» функции и усиливают контроль над оставшимися людьми. И тут возникает главный парадокс момента: 

 Что показывают данные

Российские данные подтверждают, что состояние людей в компаниях становится всё более хрупким. По данным ЭКОПСИ, вовлечённость сотрудников в России начала снижаться с 2019 года: показатель опустился с 75% в 2019 году до 69% в 2020-м и 66% в 2022-м; лишь в 2024 году зафиксирован рост до 69%, то есть рынок скорее отыгрывает провал, чем выходит в устойчивый подъём.

При этом в 2024 году индекс лояльности сотрудников eNPS, по данным того же мониторинга ЭКОПСИ, резко снизился до 19%, потеряв 13 процентных пунктов за год, а показатель приверженности — готовности оставаться в компании и разделять её цели — упал ещё на 5 п. п. Это плохая новость для любого CEO: даже если люди формально остаются в штате, доверие и готовность вкладываться в результат ослабевают.

Международные исследования говорят о том же. Аналитика показывает, что организации с низкой вовлечённостью сталкиваются с более высокой текучестью, более слабой продуктивностью и худшими финансовыми результатами, а последствия сокращений для лояльности и морали могут сохраняться долго после завершения самой «оптимизации». Иными словами, уволить отдел внутрикома легко, но затем бизнесу всё равно придётся платить,  только уже не в бюджете функции, а в ошибках, текучести и потере управляемости.

Почему CEO невыгодно резать внутриком

Для руководителя, который смотрит на расходы, внутриком часто выглядит как функция без прямого P&L. Но в кризис его ценность как раз в том, что он защищает не «атмосферу», а производственную устойчивость организации.

Во-первых, внутренняя коммуникация снижает цену неопределённости. Когда в компании идут сокращения, заморозка найма или перераспределение ролей, людям нужно быстро и ясно понять, что происходит, почему это происходит и что будет лично с ними. Если этого не делает профессиональная функция, вакуум заполняют слухи, домыслы и “чаты без руководителей”. Это бьёт по скорости решений и качеству работы куда сильнее, чем одна-две сохранённые ставки.

Во-вторых, внутриком уменьшает риск «тихого саботажа». Там, где на людей молча навешивают функции ушедших коллег, без объяснения приоритетов и отказа от лишних процессов, возникает не рост эффективности, а имитация согласия. Внешне команда продолжает работать, а фактически начинает делать медленнее, осторожнее и без инициативы. Именно внутренние коммуникации помогают перевести болезненные изменения в управляемый разговор: что прекращаем, что автоматизируем, что действительно становится новой нормой.

В-третьих, сильный внутриком - это инструмент удержания. Исследования по вовлечённости показывают устойчивую связь между качеством коммуникации, доверием и готовностью сотрудников оставаться в организации. В условиях, когда на рынке растёт нервозность, а лояльность падает, удержание ключевых сотрудников почти всегда обходится дешевле, чем последующий рекрутинг, онбординг и восстановление разрушенной репутации работодателя.

Между интересами бизнеса и людей

Внутриком сегодня действительно зажат между двух тисков. С одной стороны, от него ждут поддержки бизнеса в гонке за эффективность: объяснить непопулярные решения, провести изменения, удержать управляемость. С другой стороны, именно он остаётся одной из немногих функций, которая ещё может вслух задать вопрос: что будет с людьми, на которых сейчас переложат ещё одну работу, ещё один KPI и ещё один виток неопределённости.

В этом и есть новая профессиональная роль менеджера по корпоративной культуре. Не быть «адвокатом сотрудников» против бизнеса и не превращаться в пресс-службу для оправдания любых решений руководства, а удерживать рабочую грань между человечностью и эффективностью.

А сотрудники, которые не понимают правил игры, редко становятся драйверами изменений.

Что делать коллегам по цеху

Тем, кто работает во внутрикоме, бренде работодателя и корпоративной культуре, сейчас особенно важно говорить с руководством на языке риска и стоимости, а не на языке абстрактной «атмосферы». Полезно прямо показывать, что цена плохой коммуникации  это текучесть, замедление изменений, падение доверия и лишние затраты на замещение людей.

Практически это означает несколько вещей:

• Добиваться честных формулировок. Если идут сокращения, не стоит маскировать их под «оптимизацию структуры».

• Требовать сценария коммуникации изменений: кто, когда и что говорит сотрудникам, руководителям и командам.

• Защищать оставшихся сотрудников от бессловесной «двойной ставки»: если людей стало меньше, нужно обсуждать, какие процессы прекращаются, а не просто увеличивать нагрузку по умолчанию.

• Переводить разговор об эффективности из языка кнута в язык совместной диагностики: где у людей бессмысленная рутина, какие процессы можно убрать, где автоматизация реально освобождает время.

·       Фиксировать красные линии человечности: не увольнять через слухи, не навешивать новый объём задач без разговора о приоритетах, не подменять честную коммуникацию корпоративным новоязом.

В эпоху эффективности внутриком первым попадает в зону риска именно потому, что его вклад сложнее всего измерить одной строкой в Excel. Но именно он помогает бизнесу пройти через кризис без обрушения доверия  и без окончательного разрыва между решениями топ-менеджмента и реальностью людей. 

Комментарии

Написать