Зачем рассказывать истории для презентации проекта?

Автор

Артём Мушин-Македонский

Основатель Historia Academy

Когда я работал менеджером по обучению в Русфинанс Банке, я время от времени помогал коллегам из проектного офиса готовиться к выступлениям. Это были структурированные доклады о том, какой проект стоит реализовать в банке и почему на него стоит выделять ресурсы или активно в нем участвовать.

Чаще всего после этих коротких презентаций топы выделяли ресурсы, а сотрудники откликались на приглашение поучаствовать в проекте. Но в этой работе порой происходили случаи, которые я никак не мог объяснить – иногда после презентации слушатели понимали, что в проект стоит вложений, но почему-то решение так и оставалось не принятым.

Ответ на вопрос «Почему так происходит и как это обойти?» я совершенно случайно нашел в книге «Springboard» Стивена Деннинга. В начале 90-х Стивен работал руководителем дивизиона во Всемирном банке. В какой-то момент ему сверху «скинули» задачу – разработать систему управления знаниями, доступную и внутри банка, и снаружи.

Проект был перспективным, но сфера knowledge management тогда была отнюдь не популярной – интернет уже существовал, но был далеко не таким, каким является сегодня. На протяжении нескольких месяцев Стивен пытался получить хоть какие-то ресурсы на свой проект – приводил аргументы и доводы, показывал потенциальную выручку и влияние на бренд. Но после нескольких месяцев рациональных доводов, он как-то услышал, что один из топ-менеджеров называет его проект «проблемой Деннинга». Казалось, что он столкнулся с непреодолимым барьером.

К счастью, рациональный банковский служащий Деннинг решился радикально поменять свой подход – на очередном инвестиционном комитете вместо привычной аргументации он начал свою речь с короткой истории:

«Несколько месяцев назад я сам скептично относился к этому проекту – мы же не ИТ, а банк, зачем нам система управления знаниями! Но когда я знакомился с этой сферой, я набрел на статью Всемирной Организации Здравоохранения. В этой статье рассказывалось, как молодой фельдшер из крошечного городка в Африке столкнулся со вспышкой малярии. В деревне не было инфраструктуры, ближайший крупный город был в 50 километрах, но, к счастью, у фельдшера был доступ в интернет. Он зашел на сайт одного медицинского центра, скачал рекомендации по борьбе с этой болезнью из раздела «контроль и профилактика заболеваний», и в итоге спас свою деревню». 

Оставшееся время выступления Стивен посвятил плану проекта, необходимым ресурсам и другим привычным слайдам. После выступления один из членов инвестиционного комитета подошёл к Стивену со словами: «Деннинг, почему вы до сих пор не продвинулись по проекту? Это же такое важное направление!». Это был тот самый человек, который ранее называл проект «Проблемой Деннинга».

Стивену дали зеленый свет и выделили ресурсы на проект. А сегодня Всемирный банк является одним из лидеров по развитию программ управления корпоративными знаниями.

Я был в полном восторге от истории Стивена и стал активно применять его метод «история-трамплин» (springboard story) в подготовке выступлений – не могу сказать, что это срабатывало каждый раз, но я неоднократно наблюдал, что метод действительно меняет восприятие проекта.

Происходящее казалось магией – стоило лидеру проекта рассказать о моменте или случае, после которого он сам поверил в свой проект (как Деннинг поверил в управление знаниями после наблюдений за врачом), как отношение к проекту менялось и у топов, и у инвесторов, и у команды проекта.

Спустя несколько лет я наткнулся на исследование, которое помогло мне увидеть – дело вовсе не в магии, а в нашей природе и в том, как мы принимаем решения. Это было исследование сэра Алекса Пентланда, профессора Массачусетского технологического института.

Пентланд среди прочего известен изобретением прибора под названием социометр. Представьте себе коробку размером с кредитную карту, в которой размещено несколько камер. Эти камеры пять раз в секунду делают снимок пространства и оценивают так называемые «социальные подсказки», которые связаны с ощущением принадлежности к группе и безопасности – кто кому и сколько раз посмотрел в глаза, кто сколько раз кто улыбнулся или прикоснулся к другим и так далее.

Эти социальные подсказки очень сильно влияют на наше поведение, даже если мы этого не осознаём. Так, в одном из исследований Пентланд проанализировали 46 симуляций переговоров между парами студентов школы бизнеса. Студенты играли роль начальника и подчиненного, и переговоры были посвящены условиям на новой для подчиненного должности: зарплата, служебный автомобиль, медицинская страховка и так далее.

В одном из своих экспериментов Пентланд анализировал именно ситуацию представления проектов. 10 лидеров проектов выступали перед группой топ-менеджеров. Топ-менеджеры должны были составить рейтинг проектов и передать рейтинг инвесторам, находящимся в соседней комнате. И весь процесс, разумеется, фиксировали социометры.

Топ-менеджеры послушали выступления и составили рейтинг. Как и все адекватные люди, они были уверены, что принимали решения взвешенно – составляли рейтинг на основе данных, логики и своей экспертизы. Но вопреки ожиданиям оказалось, что лучше всего место проекта в рейтинге предсказывал социометр! То есть содержимое речи оказалось не таким важным фактором, как «социальная температура» между топ-менеджерами и лидерами проектов.

Позже Пентланд провел дополнительный эксперимент – топ-менеджеров попросили оценить те же проекты и составить новый рейтинг, но на этот раз из процесса убрали выступления. Топы читали описания проектов на бумаге и составляли рейтинг без презентаций от лидеров. Удивительным образом, второй рейтинг разительно отличался от первого!

Комментируя это исследование Пентланд писал: «Составляя рейтинг, топ-менеджеры неосознанно задавали себе вопрос: «Почему нам стоит верить, что этот человек настолько сильно горит своим проектом, что не отступится и доведет дело до конца?». И если рассказчик своей речью создавал ответ на этот вопрос, его проект получал более высокое место в рейтинге».

Теперь давайте ненадолго остановимся и спросим себя, на какие вопросы мы обычно стремимся ответить, когда представляем проект инвесторам или участникам? Чаще всего представляя проект мы фокусируемся на более «рациональных вопросах»:

·        Зачем инвестировать свои ресурсы и время в этот проект?

·        Как именно этот проект будет организован и как в нем поучаствовать?

·        Что конкретно этот проект предполагает и что он принесет?

Получается логичная речь, которая описывает выгоды, формат, этапы и стадии проекта. И чаще всего этой речи оказывается достаточно, чтобы проект получил финансирование и поддержку. Но порой такая рациональная аргументация не дает результата, потому что не отвечает на более глубокий вопрос слушателя: «Почему нам стоит верить, что тебе, как лидеру, действительно не все равно на судьбу этого проекта?»

История Деннинга не описывала характеристики проекта или выгоды от его внедрения. Своей историей Стивен дал слушателям понять, как именно он сам поверил в свой проект. Слушая его историю, топ-менеджеры чувствовали уверенность в Стивене как в лидере проекта – а позже ту же уверенность чувствовала и проектная команда Стивена.

Остается понять, как найти такую историю. Чтобы сделать это, нужно отойти от привычных вопросов «Зачем?», «Как?», «Что?» и даже «Почему?» и задаться самым редким для мира бизнеса вопросом: «Где и когда я сам впервые почувствовал, что этот проект действительно важно реализовать?».

Если вы как лидер верите в потенциал своего проекта, значит в вашем опыте с вероятностью 100% есть эпизод, который помог вам поверить. Возможно, вы как Стивен Деннинг относились к проекту скептически, пока не прочитали о результатах, полученных в смежной отрасли? А может быть вы стали свидетелем подобного эпизода в стенах компании? В любом случае, постарайтесь вспомнить конкретный эпизод, после которого лично вы начали верить в свой проект.

Это не значит, что ваше воспоминание сразу будет идеальной историей – как набор данных в Excel не может сам стать дашбордом, так и над воспоминанием нужно поработать, чтобы оно стало историей. Но это воспоминание может стать основой для вашей презентации – еще до того, как вы заговорите о выгодах и преимуществах проекта, ваши слушатели почувствуют ваше искренне отношение к проекту и загорятся им вместе с вами

Комментарии 1

Написать

Эльвира Муратова 19 мая 2026 в 16:45

В эпоху информационных перегрузок, эти нехитрые мысли можно было изложить гораздо короче :)

Ответить

Написать