Управляя хаосом: о роли внутрикома в кризис

Автор

Дмитрий Кофтункин

Руководитель направления «Корпоративная культура и коммуникации» управляющей компании X5, автор тг-канала КофтункIN | COMM, автор книги «Код вовлечённости» (Альпина, 2026)

Происходящие события в стране и мире снова делают вклад в развитие профессии внутрикома. Не скажем им за это спасибо, но отметим, что именно в кризисные времена роль внутрикома в компаниях значительно усилилась. «Не было бы счастья, да несчастье помогло», — так я начинаю главу по антикризисным коммуникациям в книге «Код вовлечённости», которая в августе выходит в издательстве Alpina Pro.  

Сегодня я хочу поразмышлять на тему роли внутрикома в процессе антикризисного реагирования. Есть расхожее представление: кризис случился, штаб всё решил, коммуникации разослали письма своим целевым аудиториям. Аккуратно, своевременно и без ошибок. Хорошая работа — но не та, ради которой в штабе нужно иметь внутрикома.

Не кнопка для рассылки, а стейкхолдер

В моей банковской практике штабы собирались по-разному и в разных форматах — от рабочей группы в преддверии санитарного кризиса до полноценного штаба с CEO во время санкционного шторма. Правило было одно: внутренние коммуникации сидят за столом вместе с PR и другими стейкхолдерами с самого начала, а не подключаются, когда решение уже готово к рассылке.

Разница простая. Исполнитель получает решение и упаковывает его в текст. Участник же штаба спрашивает: а как отреагируют сотрудники, когда прочитают это по приходу на работу? Кому мы скажем первым — руководителям или всем сразу? Как синхронизируем послания с внешними каналами? Не потеряем ли доверие, если возьмём паузу, ожидая полной картины? 

Эти аспекты меняют не форму решения, а само решение.

Критерии вместо паники

Можно утонуть в мнениях во время заседания штаба, если нет чётких критериев реагирования. У меня всегда была трёхчастная матрица угроз — по репутации, по людям, по непрерывности бизнеса (можно забрать на странице книги). А также по уровням реагирования — жёлтый, оранжевый, красный. Не ради красивой таблицы, а чтобы за пять минут договориться: это мониторим, а вот здесь уже пишем сообщение на всех сотрудников.

Внутриком в этой матрице — не наблюдатель. Мы первыми видим ситуацию на раннем этапе — на жёлтом уровне: рост вопросов от сотрудников, тревожные сообщения в чатах, всплеск обращений к HR-бизнес-партнёрам или в контакт-центр. И начинаем вместе с PR оперативно оценивать ситуацию и формировать позицию.

Меньшее из двух зол

Общая позиция с PR, как и единство в коммуникационном управлении кризисом, — залог минимизации ущерба. Коллеги из PR становятся для нас старшими партнёрами. Иногда принимается решение не говорить вовне (например, из-за блэкаут-периода в преддверии раскрытия финансовой отчётности), но когда ответ нужен и внутри, и вовне, применяется правило: «Сначала сотрудникам, потом всем остальным». Иногда такие сообщения идут с разницей 15 минут.

А иногда нужно выбирать меньшее из двух зол. В 2022 году некоторые международные структуры, стремясь успокоить своих инвесторов и регуляторов, называли скромные доли, которые они имели в России. Для внешнего инфополя это было очень разумно, но сотрудники этих компаний внутри считывали: «Раз доля такая маленькая, то что им помешает нас продать или закрыть?» Вовлечённость и лояльность там стремились к нулю.

Коммуникации не только пишут текст — мы вместе с PR следим за целостностью нарратива, чтобы клиенту, сотруднику и журналисту не рассказали три разные версии одного решения.

Челночная дипломатия

Есть у меня любимая сцена из штабных будней во времена ковида. Прошло заседание штаба, мы ушли писать общую коммуникацию и через час, когда я начал согласование, то у меня сложилось ощущение, что некоторые участники были как будто на разных встречах, а ещё стали эмоционально не соглашаться друг с другом. Все на нервах, назревал конфликт. Тут мне пришлось побыть челночным дипломатом, чтобы снять напряжение: заново «снимал показания», заходил (не единожды) с компромиссными формулировками, а затем пересогласовывал со всеми. Срочность коммуникации при этом никто не отменял. Скажу, что не так страшен кризис, как согласование антикризисной коммуникации.

Вместо вывода

Штаб без внутрикома реагирует на кризис. Штаб с внутрикомом им управляет, потому что раньше видит аудиторию, раньше слышит тишину и умеет сказать «подождите» так же уверенно, как и «рассылаем».

Комментарии

Написать