Коллеги не принимают корпоративные ценности. Они саботируют. Что делать?

Автор

Елена Малькова

консультант по организационному развитию, член жюри премии InterComm

Во-первых, дышать! Бывает, что в деликатном деле трансляции корпоративных ценностей всё пошло наперекосяк. Что-то да можно исправить! Вы и сами это наблюдаете на примере звёзд, регулярно шагающих «не в ту дверь». 

Поэтому сразу к хорошей новости. Ваши сотрудники выражают скепсис открыто. Они убеждены в том, что им можно говорить, как и в том, что объединяющие ценности важно обсуждать. Для них это ценно. Вы видите, как на ваших глазах проявляется реальная ценность для сотрудников — открытый диалог. Это очень хорошо!

Но дальше нужно разбираться. 

Вопрос № 1

Какая масса сотрудников уже заражена этим скепсисом? Сколько среди них лидеров мнений, авторитетных сотрудников? Считается, что масса саботажников не критична, пока она составляет меньше 30 процентов от общего количества сотрудников. Если масса сопротивленцев ещё мала, то действовать нужно быстро. Можно побеседовать с вовлечёнными лидерами мнений, запросить обратную связь, провести дискуссию. Наконец, можно подключить сопротивленцев к самой кампании по трансляции ценностей. 

Призываю действовать осторожно, больше слушать, меньше объяснять. Открывая диалог, вы входите в зону убеждений, то есть субъективных, устойчивых, оценочных представлений о себе и о мире. Они обладают огромной силой, так как способны формировать не только суждения, но и поведение. И простой лобовой аргументацией их не пробьёшь. Здесь нужно хорошенько заглянуть в картину мира другого человека и всей группы скептиков — что для каждого и для всех них важно? Почему? 

Если всё же масса скепсиса уже потопила информационную кампанию по ценностям, рискните сливаться красиво. Собирайте все конструктивные замечания, все аргументы, формируйте из этого материала картину по типу: «Мы против, но вот что конструктивного мы хотим сказать…», знакомьте народ с этой картиной. То есть возвращайтесь к фазе исследования реальных приоритетов и предпочтений, которые руководят поведением людей. Постепенно будет ясно, что точно принимают, что новое можно ввести, от каких формулировок придётся отказаться. 

Вопрос № 2

Каким образом произошёл контакт сотрудников с корпоративными ценностями, что это вызвало сопротивление? Внимание внутрикома обычно сосредоточено:

• на продукте (буклет, книга, статьи); 
• на инфоповодах (праздники, производственные победы); 
• на каналах коммуникации (очень грубо, сообщать через ТГ-канал и повесить плакаты в коридоре). 

О, счастье, когда у внутрикома достаточно власти и ресурсов, чтобы перед организацией кампании по трансляции ценностей провести исследование, выявить реальную картину в головах сотрудников и точнее спланировать саму кампанию! А если нет, то он работает с готовым материалом и вслед за тем с сопротивлением. 

Для сотрудников же каждое касание внутрикома в теме ценностей — это обращение к их жизненно важным вопросам: 

• что здесь, в компании, важно? 
• что для меня важно здесь, в компании?
•  почему это так важно? 

В ежедневной рутине кто из нас специально обдумывает ответы на эти вопросы? Вот и для сотрудников корпоративные ценности начинают реально работать, когда они становятся участниками трудных решений, принимают лидерские вызовы, переживают вместе с компанией угрозы со стороны внешней среды. Как, в какой форме они соприкоснулись с транслируемыми ценностями? Что в «упаковке» могло их так напрячь? Я бы предложила пересмотреть формы и инструменты в трансляции ценностей.

Я желаю вам меньше сталкиваться с кризисами и переживать больше побед! Ведь во внутренних коммуникациях точность исследования по ценностям — это залог успеха в их внедрении!

Комментарии

Написать