Как опереться на миссию в кризис? Добавьте живых историй

Автор

Артём Мушин-Македонский

Основатель Historia Academy

В каждой второй книге по корпоративной культуре звучит совет: «В кризисные времена особое значение имеет миссия компании». За этим советом часто следует цитата Фридриха Ницше «Тот, кто знает, зачем жить, может вынести почти любое как» и рассуждения о том, как понимание большой цели вдохновляет вместе противостоять ударам судьбы.

В теории всё так и есть, и во многих компаниях миссия действительно работает на вовлеченность. На практике же часто оказывается, что миссия – это очередная «фраза с плаката», которую даже не помнит большинство сотрудников.

У меня был показательный кейс – на тренинге для крупной маркетинговой компании мы целый день работали в аудитории, на стене которой была написана миссия компании. На второй день тренинга нас перевели в соседнюю аудиторию – только 1 человек из 16 смог процитировать миссию. Я уже было обрадовался, что хоть кто-то ее помнит, но тут оказалось, что именно эта девушка-маркетолог и написала ту самую миссию.

Последние 7 лет я помогаю компаниям формулировать и/или укреплять существующую миссию. Я работал с компаниями в России и за рубежом и не работы не раз видел, что созданная миссия продолжает быть опорой для команды и компании спустя годы после проделанной работы. В сегодняшней статье я хочу поделиться тем, как через исследование значимых эпизодов сформулировать живую миссию или вдохнуть жизнь в существующую.

Формулируем живую миссию с нуля: почему не надо начинать с «Почему?» 

Самая частая рекомендация по созданию миссии, которую можно встретить на просторах бизнес-литературы, звучит так: «Задайте себе вопрос «Почему мне важно делать своё дело?», а затем задавайте к ответу вопрос: «А почему это важно?» пока не дойдете до итоговой формулировки миссии».

Вопрос «Почему это важно?» несет в себе огромный потенциал – он помогает осмыслить личные ценности и поговорить о чем-то большем, чем продукт и конкурентные преимущества компании.

Вместо него я рекомендую начинать с другого вопроса: «Где и когда в последний раз поступок вашего коллеги (или ваш собственный поступок) искренне вдохновлял вас тем, что случилось благодаря этому поступку у других людей?». Я задаю этот вопрос в разных формах, но слова «Где и когда» в любой из форм играют здесь ключевую роль – они побуждают участников сессии не думать о смысле работы, а погрузиться в конкретное место и время в прошлом, когда они с этим смыслом соприкасались.

В качестве примера приведу две истории с подобной сессии для компании ERSTA, мультибрендового дистрибьютора в категории beauty & wellness. В первой истории участница поделилась поступком основательницы компании, Элеоноры:

Разумеется, истории на той сессии были не только о поступках в адрес сотрудников. Так, например, другая участница поделилась рассказом об организации стенда на конференции:

После насыщенного обмена историями мы вместе с участниками начали выкристаллизовывать повторяющиеся вдохновляющие идеи. Например, история с орхидеей показала, что благодаря поступкам людей из ERSTA у других людей (в частности, сотрудников) появляется уверенность в завтрашнем дне. А история с шатром показала, что людей ERSTA вдохновляет дарить людям удовольствие от настоящего момента.

В итоге в команде родилась следующая миссия: «Создавать пространство, где вы найдете удовольствие от настоящего и уверенность в будущем». Да, сама эта фраза, как любая другая миссия, звучит абстрактно. Но в результате исследования значимых моментов, участники сессии, а затем и другие сотрудники и партнёры до сих пор видят за каждым словом миссии вдохновляющие их смыслы.

И это отразилось на результатах! После включения историй и миссии в онбординг, вовлеченность на этапе адаптации выросла на 17%, а после включения историй в медийные материалы и посты в соцсетях у компании стало на 23% больше лидов из органического трафика.

Во время пандемии команда ERSTA не раз задавалась вопросом: «Что мы можем сделать сегодня, чтобы дать клиенту удовольствие от настоящего и уверенность в будущем?» Так, например, появился сервис онлайн‑поддержки после процедур, который поддержал клиентов и помог сохранить выручку за счёт повторных продаж.

Оживляем существующую миссию: почему важно продолжать замечать свое влияние?

Что, если миссия в компании уже есть, но со временем она стала забываться и перестала вдохновлять так, как раньше? С такой ситуацией столкнулась компания Medtronic, один из крупнейших в мире производителей медицинского оборудования и технологий.

Medtronic основал американский инженер-электрик Эрл Баккен со своим зятем, Палмером Хермундслеем. Он начал бизнес с небольшой мастерской по ремонту медицинской электроники. Вдохновленный тем, как инженерное дело может помогать медикам менять жизни людей к лучшему, Эрл вырастил компанию из двух человек в гараже до гиганта отрасли на несколько десятков тысяч сотрудников.

Разумеется, у Medtonic была сформулированная миссия: «Наша цель — применять биомедицинскую инженерию в исследованиях, разработке, производстве и продаже продуктов, которые облегчают боль, восстанавливают здоровье и продлевают жизнь». Она действительно отражала суть работы компании и вдохновляла сотрудников.

Но со временем произошло то, что неизбежно происходит в любой компании с ростом – команда стала слишком сосредоточена на том, что они производят, и постепенно теряла из виду то, ради чего все это делается. Как писали сами руководители, оглядываясь на тот период: «Рутина рабочих будней постепенно вытеснила из нашего поля зрения всю вторую часть нашей миссии – облегчать боль, восстанавливать здоровье и продлевать жизнь. Потому что измерять и контролировать куда проще то, что ты производишь, а не то, как меняются жизни людей благодаря твоему продукту».

Вовлеченность сотрудников снижалась. Текучка кадров нарастала и постепенно стала критической. Люди на местах все чаще списывали общие ошибки друг на друга и держались только за свою зону ответственности. А когда ко внутреннему кризису добавились внешние финансовые потрясения на рынке США, руководству стало понятно – нужно что-то предпринять.

В качестве примера, приведу историю Гэри Празака, рассказанную на первом таком ежегодном мероприятии:

«Моя жизнь была невыносимой. В 49 лет мне поставили диагноз «болезнь Паркинсона». Вскоре я стал похож на старика, ковыляющего с тростью с невозмутимым выражением лица, которое называют «маской Паркинсона».

Помню, как однажды мои ноги были настолько сведены судорогой, что я застрял в аэропорту на три часа. Я не мог сдвинуться с места и сидел в кресле, наблюдая, как взлетает мой самолет. Огромные дозы лекарств подавляли тремор, но из-за них я постепенно терял контроль над своим телом.

После долгих лет страданий мой лечащий врач предложил мне луч надежды – новую терапию, включающую имплантацию устройства для глубокой стимуляции мозга Medtronic. Операция обратила вспять 10 лет моих страданий. Это было буквально чудо. Не так давно я выгуливал своего немецкого дога в лесу неподалеку от дома. Другой собаковод остановился поболтать и сказал, что встречал мою собаку раньше, но тогда с псом гулял какой-то старик с тростью. Когда он спросил: «Это был твой отец?», я не мог сдержать слёз. Medtronic вернула мне меня».

Стоит ли говорить, что после подобных историй в зале не было никого, кто не чувствовал бы особую миссию компании и свою роль в этой миссии. Герои этих историй – конкретные пациенты и менеджеры-представители этих продуктов – рассказали эти истории со сцены на рождественском мероприятии для сотрудников и членов их семей.

С тех пор для Medtronic это превратилось в традицию – под Рождество они собирали очно 1000+ сотрудников вместе с их семьями, а еще десятки тысяч подключали по видеосвязи со всего мира. А первым на мероприятии выступал генеральный директор – каждый год он рассказывал историю о том, как Эрл Баккен принял решение создать компанию. Удивительно, но эту историю сотрудники каждый год ждут с нетерпением – как многие ждут «Иронию судьбы» под Новый год, хоть все прекрасно знают сюжет фильма.

После запуска инициативы вовлечённость команды вернулась к уровню стартапа — несмотря на то, что в штате компании десятки тысяч человек.

Подведем итог: самое время собирать истории

Нормальная реакция каждого человека во время кризиса – думать в первую очередь о сохранности своего рабочего места. Эта реакция адекватна, но она приводит к постепенному «замораживанию», как это было в Medtronic.

Кризис как будто нашептывает сотруднику на ухо истории об уволенных коллегах и опасностях, подстерегающих за каждым углом. Он заставляет сотрудника снова и снова задавать себе вопрос: «Что со мной будет дальше?».

В итоге сотруднику, поглощенному этими мыслями, становится куда сложнее вовлекаться в новые задачи, смело подавать идеи или даже нарушать регламент на благо клиента, когда ситуация этого требует. Так сотрудник постепенно замыкается в себе, и в этом нет его вины!

В качестве заключения, приглашаю вас посмотреть запись панельной дискуссии «Компас компании. К живой миссии через истории» с нашей международной конференции «Нарративный директор». На ней представители шести компаний поделились своими впечатлениями от того, как прошел в их команде разговор у костра и к чему привело создание живой миссии.

В дискуссии участвовали:

• Александр Лиманский, генеральный директор Alpina Digital (Издательская группа «Альпина»)

• Анастас Саркисян, директор по маркетингу и внешним коммуникациям ORO

• Елена Малышева, руководитель корпоративного университета АЛРУД

• Юлия Замятина, руководитель направления внутренних коммуникаций Nobilis.Team

• Элеонора Зонова, сооснователь группы компаний ЭРСТА

• Юлия Маликова, HRD Timepad

Комментарии

Написать