Что получают обе стороны при смене поколений

Автор

Екатерина Тышковская

Директор по персоналу ANGIOPHARM, доцент Финансового университета, лидер карьерного трека НАЭКК

Стоит завести разговор о смене поколений в руководстве, как тема немедленно съезжает в плоскость корпоративных рисков: как компании сохранить знания, как не потерять процессы, как обеспечить непрерывность.

Всё это, безусловно, важно — но как-то незаметно из разговора исчезают люди. А ведь по обе стороны этого перехода стоят два человека, каждый из которых переживает свой собственный, вполне личный переломный момент карьеры. И если приглядеться, выяснится, что кризис у них общий, только вывернутый в разные стороны.

А между тем отношения человека и компании развиваются так же, как любые отношения между людьми, — через диалог, а не через молчаливое исполнение обязанностей. Смена поколений — тот самый момент, когда диалог особенно нужен, поскольку недоговоренностей тут много: молодому кажется, что ему пока нечего сказать, а опытному — что его уже не особенно хотят слушать. Оба, разумеется, ошибаются.

Кризис молодого руководителя: доказать, что ты уже не стажёр с синдромом самозванца

Молодому человеку в организации нужен опыт — это звучит настолько очевидно, что как будто и не требует пояснений. Но за этой очевидностью прячется вполне конкретное переживание: человека уже назначили руководителем, а внутри у него по-прежнему сидит стажёр с синдромом самозванца, которому кажется, что вот-вот все догадаются об обмане.

Здесь и рождается настоящий переломный момент: либо молодой руководитель получает право на ошибку и наставника, который объясняет не «что делать», а «почему именно так», либо он остаётся один на один со своей неуверенностью и довольно быстро либо выгорает, либо уходит туда, где его наконец готовы всерьёз чему-то научить.

Кризис опытного руководителя: доказать, что ты ещё нужен

А вот об этой стороне разговора почему-то говорят меньше, хотя переживание здесь ничуть не легче. Человек, который двадцать лет назад сам был тем самым неуверенным стажёром, подходит к моменту, когда впереди — выход на пенсию, и вместе с этим встаёт неприятный вопрос: а зачем я теперь, если моя роль явно исполнителя себя исчерпала? Здесь легко скатиться в две одинаково грустные крайности — цепляться за прежние полномочия или, наоборот, тихо устраниться и досидеть последние годы, не создавая проблем.

Настоящая польза для человека на этом этапе — вовсе не благодарственная грамота на прощание, а новая, ясно очерченная роль: не «тот, кого скоро заменят», а тот, чей опыт становится нужен именно сейчас, в новом качестве наставника. Это меняет всё переживание перехода: вместо чувства, что тебя постепенно списывают, появляется ощущение, что твой опыт наконец переведён на язык, который слышат следующие поколения. Согласитесь, это куда достойнее, чем молчаливо ждать даты в календаре.

Российский рынок труда: почему эти два кризиса случаются одновременно и массово

Рынок труда последние годы бьет рекорды по низкой безработице (2,2–2,4%), и дефициту рабочей силы, который к концу десятилетия способен разрастись до 1,5–3,1 млн человек.

Причина — демографическая: на рынок выходит всё меньше молодёжи, сказывается спад рождаемости пятнадцати-семнадцатилетней давности, а значительная часть опытных сотрудников одновременно подходит к пенсионному возрасту.

«Дорастить» преемника за пару кварталов в большинстве интеллектуальных отраслей не получится при всём желании. Конкуренция за сильных молодых специалистов идёт не по размеру оклада, а по скорости, с которой компания успевает разглядеть в них потенциал и дать реальную, а не декоративную задачу. Ожидания у этого поколения тоже не про «стабильность за оклад» — им важны содержание работы и ощущение, что их усилия что-то значат.

Карта вместо гадания на кофейной гуще

Чтобы помочь людям, а не только процессам, полезен системный, а не интуитивный подход. Методология «девять квадратов» оценивает сотрудников по двум осям — результативность и потенциал — и показывает не рейтинг «лучше/хуже», а карту разных типов людей на разных этапах пути: восходящие звёзды, звёзды, потенциальные лидеры и опорные игроки.

Ценность этой карты не в удобстве для HR, а в более четком понимании потребностей людей, в понимании того, что каждый человек в команде чувствует, но не всегда решается сказать: «мне нужен вызов», «мне нужно время», «мне нужно признание», а «мне нужно просто оставаться на своем месте и никуда не двигаться», «мне нужна четкость, ясность, стабильность».

А вот наставник из числа тех, кто скоро завершит активную карьеру, получает от этой же карты собственную, персональную пользу: официально признанную роль, а не молчаливое ожидание проводов.

Инструмент, который помогает обеим сторонам сразу

Здесь работает принцип развития сотрудников «70–20–10»: 70% — через реальный опыт и трудные задачи, 20% — через обратную связь и наставничество, 10% — через формальное обучение. Присмотритесь: эта формула по касательной решает сразу два кризиса.

Молодому она даёт те самые трудные задачи и настоящую обратную связь, которых ему не хватает для уверенности. А опытному коллеге отводит центральную роль в этих двадцати процентах — роль человека, чей опыт становится буквально частью формулы чужого роста. Это тот редкий случай, когда польза для одного не требует жертвы от другого.

Что делать компании — и, если честно, каждому из нас

Роль компании здесь не в том, чтобы «удержать знания», а в том, чтобы вслух признать: смена поколений — это два параллельных личных кризиса, и оба заслуживают внимания, а не только один — тот, что удобнее измерить в метриках. 

Компании, которые выстраивают это заранее, помогают своим людям пройти оба переломных момента не в одиночестве, а рядом друг с другом. И тогда смена поколений перестаёт быть темой для скорбных интонаций, а становится тем, чем, по сути, и является: моментом, когда один человек наконец получает шанс проявить себя, а другой — шанс остаться нужным чуть дольше, чем позволяет календарь.

Комментарии

Написать