«Человекоцентричность» как тренд: о чем рассказали «Росатом», «ВкусВилл», РЖД и QIWI на InterComm Club
3960
0
06 июня 2023
20 августа 2024
«Пишите мне лично»
598
0
Обратная связь как тест на человекоцентричность компаний.
Автор
Тема обратной связи для меня в ТОПе как минимум 20 лет, с тех пор, как руковожу собственным бизнесом и в качестве подрядчика делаю коммуникационные продукты для крупнейших, крупных и не очень больших компаний.
Наблюдала за чужими ошибками и совершала свои, восхищалась отличными решениями и смелостью команд и сама училась на лучших кейсах.
В этом материале решила обобщить опыт испытаний и наблюдений, поделиться насмотренностью в теме благодаря проектам премии InterComm. И конечно же, взять комментарии у коллег, которые в нынешние времена всеобщего курса на человекоцентричность делают ставки на обратную связь как один из главных инструментов формирования вовлечённости сотрудников.
Мы спросили экспертов
5 главных правил обратной связи
Свою главную ошибку в теме «Обратная связь» как руководитель совершила лет 15 назад: на общей летучке агентства в присутствии 30 человек раскритиковала одного из редакторов — буквально в пух и прах. Парень на глазах у меня краснел и бледнел, а я продолжала сыпать аргументами, почему он так плохо сработал на проекте. Почти сразу после совещания получила от этого сотрудника сообщение в личку: «Никогда вам этого не прощу», а чуть позже он просто уволился.
Наверное, накопленный культурным кодом нескольких поколений страх оказаться вот так публично раскритикованным и даже наказанным руководством и диктует отношение сотрудников к любым инструментам обратной связи. Они гораздо охотнее принимают участие в анонимных опросах, письма в ящики сбора мнений и предложений бросают, как правило, безадресные, а в интервью обязательно предупреждают: «Только на меня не ссылайтесь».
Екатерина Тышковская:
«Правило № 1 обратной связи — доверие. С самого начала руководителю и подчинённым необходимо разъяснить взаимные ожидания, договориться о безоценочном восприятии, обеспечить конфиденциальность обратной связи и создать возможность диалога, включая активное слушание и уважение к мнениям».
Несколько лет назад в моих презентациях для выступлений перед клиентами сошлись два кейса — как строить коммуникации с персоналом и как давать сотрудникам обратную связь в условиях кризиса. Речь шла об аварии на шахте «Мир» алмазодобывающей компании «АЛРОСА». Тогда топ-менеджеры компании решили публично разобрать все подробности трагедии, назвать виновных, рассказать о погибших и их семьях, ответить на тревожные вопросы и посвятили этому все 16 полос корпоративной газеты. Сотрудники компании оценили этот шаг руководства, уровень доверия и уважение к бренду проявились в результатах ежегодного опроса вовлечённости: все показатели, несмотря на трагедию, дали рост. И почти в то же самое время на строительстве одного из новых объектов компании «Ямал-СПГ» вахтовым рабочим несколько месяцев не выплачивали зарплату, толком не объясняли причины, заморозили выпуск корпоративной газеты чуть ли не на полгода из-за этой причины — говорить правду сотрудникам руководству не хотелось, да и сказать было особенно нечего.
Екатерина Тышковская:
«Правило № 2 обратной связи — открытость и искренность в коммуникациях с сотрудниками. Важно ясно и открыто сообщать свои намерения и позицию при предоставлении обратной связи. Не утаивать факты, не скрывать эмоции».Вы помните, насколько востребованными стали все инструменты обратной связи в компаниях в период пандемии и начала СВО, частичной мобилизации? Какое требовательное было время к оперативности предоставления позиции руководства по самым важным вопросам: как будет жить предприятие в условиях изоляции, в период санкций, что будет с людьми, их безопасностью, их зарплатой и прочее? И как много новых каналов и инструментов обратной связи тогда появилось? Руководитель крупной международной FMCG-компании — PepsiCo — начал сам записывать видеообращения к сотрудникам на свой смартфон прямо на рабочем месте, и эти видеообращения, по сути, стали новым каналом обратной связи. Генеральный директор «Северстали» в день объявления СВО вышел к воротам одного из предприятий холдинга и вживую общался с людьми, отвечал на их вопросы. Именно в это время во многих компаниях появились специальные онлайн-платформы для приёма вопросов от сотрудников и оперативных ответов на них, другие инструменты оперативного информирования.
Екатерина Тышковская:
«Правило № 3 обратной связи — соответствовать контексту. Важно учитывать обстоятельства, эмоциональное состояние всех участников, чтобы обеспечить правильное восприятие информации и предпринимать необходимые действия в нужное время и в нужном месте».Как часто приходилось слышать от сотрудников различных компаний, что их обращения, письма, вопросы на прямой линии с руководством «спускаются вниз» к исполнителям, а оттуда — молчание или ответы-отписки: вопрос на рассмотрении, проблема устраняется и проч.
Екатерина Тышковская:
«Правило № 4 обратной связи — точность, детализация и реальная помощь авторам запроса. Ответ на запрос, жалобу, сигнал о непорядках должен приходить если не от первого лица, то точно от менеджера, отвечающего именно за это направление работы. Ответ должен строиться на основании детального изучения ситуации, с точными датами устранения проблем, фамилиями ответственных за исполнение — словом, должен быть во всём подкреплённым доказательствами».К Дню семьи, любви и верности сотрудники редакции корпоративного медиа крупной промышленной компании (NDA) нашли на одном из региональных предприятий очень интересную историю: муж и жена познакомились на заводе, поженились, детей нарожали и вырастили. «А давайте мы о вас напишем в нашем корпоративном издании?»
Интервью состоялось, самые милые сердцу фото из семейных альбомов получены, материал написан и согласован героями.
А руководитель департамента коммуникаций компании на финальном согласовании номера говорит: «Мне материал не нравится, снимаем из номера!» Недостаточно соответствующим бизнес-идеологии компании оказался, по его мнению, материал. Редакция сообщила несостоявшимся героям публикации, что текста не будет. Те, естественно, в недоумении, шоке и, скорее всего, никогда больше с корпоративной газетой общаться не будут.
Екатерина Тышковская:
«Пятое правило обратной связи — признательность. Общение с сотрудниками, запрос у них информации всегда должны завершаться благодарностью за затраченные усилия, открытость, достигнутые договорённости, реализованные или планируемые действия. Благодарность способствует укреплению отношений, поддерживает вовлечённость и мотивацию, создаёт позитивную обстановку в коллективе для развития».
Человекоцентричность диктует
Мы с экспертным жюри и проектной командой InterComm ежегодно знакомимся и оцениваем проекты компаний, направленные на организацию идеальной обратной связи между владельцами, первыми лицами компаний — и их коллективами, топ-менеджерами — и подразделениями, сотрудниками. Например, в InterComm 2023 самыми яркими звёздами этой темы были проекты компаний «Красцветмет» и «Р-Фарм», разделившие первое и второе места в специальной номинации «Человекоцентричность».
В компании «Красцветмет» существовало 24 (!) канала связи между сотрудниками и компанией, от обязательных типа антикоррупционной горячей линии до отдельных каналов связи с различными подразделениями. Не было единых регламентов по работе с обращениями, не прослеживалась история обращений, ответы давались в разной форме в разные сроки. По обращениям было невозможно провести качественный или количественный анализ.
И тогда коммуникаторы компании решили создать единый, доступный 24/7, простой, понятный электронный канал входящих сообщений от сотрудников на любую тему и любого содержания. При этом его эффективность должна гарантироваться ответом (реакцией) в течение максимум трёх рабочих дней. За год работы сервиса на «Зелёную кнопку» (название проекта) поступило 2746 сообщений, 1028 сотрудников компании хотя бы раз направляли вопросы и предложения через этот сервис. 52% пользователей сервиса — специалисты офиса, 28% — производство, 20% — руководители. Все подробности проекта «Зелёная кнопка» вы сможете найти в рубрике «Кейсы» на нашем сайте vnutricom.ru.
В компании «Р-Фарм» результаты опроса вовлечённости показали, что сотрудники испытывают дефицит стратегической информации о компании, чувствуют выгорание на фоне непростых 2020–2021 годов и отмечают недостаточный уровень признания. Нестабильная обстановка в обществе и, соответственно, в бизнесе компании показала высокую потребность коммуникаций от первых лиц. В условиях удалённого/гибридного формата работы сотрудники стали значительно реже видеться, поэтому важно было создать такую площадку, где можно было увидеть лица коллег.
Так появилось онлайн-шоу «Мы на связи», в 11 выпусках первого сезона которого приняли участие 15 руководителей и 297 сотрудников из девяти регионов России.
Результаты опроса в финале сезона показали, что 90% сотрудников смотрят шоу (42% сотрудников смотрят каждый выпуск). И, несмотря на солидный бюджет проекта, «Мы на связи» работает уже третий сезон. Все подробности проекта вы также сможете найти в рубрике «Кейсы» на нашем сайте vnutricom.ru.
Какие инструменты обратной связи популярны в 2024 году? Как топ-менеджеры компаний участвуют в этих форматах? Как обобщается статистика и контролируются результаты?
Задавшись этими вопросами, мы с командой InterComm связались с коммуникаторами крупнейших промышленных компаний — отраслевых лидеров: СИБУР, ТМХ, РЖД, «Полюс», НЛМК.
Опросы вовлечённости: важен план действий по итогам
Конечно, в первую очередь коллеги рассказали о самом классическом инструменте — исследованиях, опросах обратной связи.
В СИБУРе ежегодные исследования вовлечённости дополняются ежеквартальными пульс-опросами, в них участвует порядка 85–90% сотрудников.
Константин Чиликов:
«Например, в последнем пульсе мы получили больше 7000 комментариев от коллег. Они все связаны с тем, какие улучшения можно было бы внедрить на рабочих местах, в процессах. Вместе с руководителями разных уровней на их основе создали план мероприятий. Совместно с HR он реализуется непосредственно на предприятиях и конкретных рабочих местах».
В ежегодном корпоративном исследовании «Пульс Группы НЛМК» участвуют более 85% сотрудников.
Яна Ларина:
«По результатам исследования у руководства компании есть возможность не только увидеть динамику ключевых показателей, но и почитать развёрнутые комментарии сотрудников из ответов на вопросы анкеты, интервью и фокус-групп. На встречах, которые проводятся во всех подразделениях по итогам опроса, разрабатываются мероприятия по решению выявленных проблем».
В РЖД в июле завершилось ежегодное исследование удовлетворённости и вовлечённости персонала, и в нём приняли участие 222 000 (!) работников.
Станислав Сугак:
«Все опросы в компании проходят анонимно. Мы всегда транслируем это нашим работникам и по итогам опроса получаем огромный массив данных, - комментирует Станислав Сугак, начальник Центра бренда работодателя и развития человеческого капиталам ОАО «РЖД». – Для исследований мы чаще всего используем нашу собственную цифровую платформу «Сервисный портал работника ОАО «РЖД». Но иногда используем внешний сервис – респонденту дается ссылка для участия в опросе и он может пройти его с любого устройства. Это позволяет обеспечить такую высокую вовлеченность работников в опросы».
Александр Павлов:
«Открытость и честность — два ключевых фактора доверия. Сегодня цифровые сервисы практически исключают фактор анонимности. Все прекрасно понимают, что при желании можно установить авторство через IP-адрес. Другой вопрос — зачем? Суть проблемы от этого не изменится. Мы, например, у себя в ТМХ перед опросом вовлечённости специально запустили кампанию, в которой объясняли сотрудникам, что во внимание принимаются обобщённые данные. По окончании рассказали о результатах и поблагодарили за конструктивные предложения и честность. Наши работники знают, что всегда можно написать открытое письмо руководителю любого уровня, можно просто задать вопрос директору предприятия и получить на него ответ».
Диалоги с первыми лицами: тренд или гигиена?
Прямое общение первых лиц и топ-менеджеров с сотрудниками стало практически гигиенической нормой для многих компаний, особенно под влиянием турбулентных событий 2020–2022 годов. Форматы — от прямой линии онлайн, когда в компании работают десятки и сотни тысяч сотрудников, до завтраков с генеральным директором, куда отправляются лучшие сотрудники по итогам внутреннего конкурса, или посиделок в заводской столовой с пирожками. Вопросы на таких встречах первым лицам задаются самые разные — производственные, бытовые, стратегические (про проекты и планы, оргструктуру, зарплату, ремонты, козырёк над велопарковкой, освещение дорожек) и даже личные (что сейчас читаете, в чём смысл жизни и т. д.).
Виктория Васильева:
«Мы ежегодно проводим прямую линию с руководством, в которой принимают участие генеральный директор и топ-менеджеры компании, к которым у сотрудников наибольшее количество вопросов».
«Вопросы начинаем собирать примерно за месяц. Формулировка вопроса обязательно предполагает Ф. И. О., бизнес-единицу и контактный адрес электронной почты. На основную часть вопросов сотрудники получают ответы в ходе эфира прямой линии. Те, на чей вопрос в эфире ответ не был дан, получают ответ в письменном виде в течение недели после эфира. Если вопросы содержат конкретику, то отработкой проблемы коллеги из HR начинают заниматься сразу после получения вопроса. Во время эфира у сотрудников также есть возможность задать вопросы в чате, некоторые вопросы ведущий сразу озвучивает в ходе эфира. Такая же встреча как минимум раз в год проходит в каждой бизнес-единице, формат там комбинированный — собрание с участниками в зале плюс запись собрания. Запись делается, так как при вахтовом методе работы не все могут смотреть эфир онлайн. Очень конкретный и очень эффективный, заточенный под реальные проблемы производства, людей, инфраструктуры получается диалог, и он пронизывает всю структуру компании»
Оказывается, у генерального директора РЖД и у всех его заместителей есть виртуальные приемные, где любой человек может задать свой вопрос?
Станислав Сугак:
«Действительно, у руководителей холдинга на сайте РЖД существуют виртуальные приемные. Этим каналом пользуются, в основном, пассажиры, но иногда могут написать и работники. В таком случае на их электронную почту придет обратная связь. Кстати, каждый понедельник на оперативном совещании генеральный директор компании всегда разбирает обращения в свой адрес, зачитывая самые яркие и важные из них, в том числе от сотрудников.
Кроме того, любой работник компании может задать вопрос своему непосредственному руководителю в его онлайн-приемной на Сервисном портале. У руководителя есть 10 дней, чтобы ответить на обращение. Если ответ не устраивает работника, он может направить вопрос вышестоящему руководителю. Среди самых популярных тем в Онлайн-приемной РЖД – оплата труда (26% вопросов), режим труда (15%), льготы (9,5%).
Станислав Сугак добавляет, что у руководителей филиалов РЖД есть в графике время для очного приема работников. Такой формат регламентирован официальным документом по компании и должен строго соблюдаться.».
Константин Чиликов:
«Есть вопрос или хотите разобраться в какой-то ситуации или как устроен процесс? Для этого у сотрудников СИБУРа есть множество возможностей. Прийти на прием к генеральному директору предприятия, написать комментарий в КЛИКе (внутренняя социальная сеть компании), задать вопрос вопрос первому лицу или другим топ-менеджерам на форуме - и ваша проблема будет решена, если... да не если, просто будет решена. Публичная и реальная позиция наших руководителей в том и заключается, что обратная связь должна быть максимально открытой».
Константин уверен, что максимальная открытость руководства компании по всем вопросам и процессам — это фишка, часть ДНК СИБУРа.
Константин Чиликов:
«Мы видим, что вопросы к руководству превращаются в план действий, в каскад поручений, позволяющие решить проблему, которую сотрудник заявил».
В прошлом году в Группе НЛМК стартовал проект каскадных коммуникаций, когда информация от первого лица компании спускается вниз до сотрудников всех должностей. Преимущественно это информация о текущей ситуации в бизнесе и планах. В этом проекте принимают участие практически все топ-менеджеры компании, готовятся к очным встречам на производстве и в офисах, выступают, отвечают на вопросы собравшихся, решают вопросы сразу на местах. На сегодняшний день такими встречами охвачено более половины сотрудников компании.
Яна Ларина:
«Качество обратной связи — один из приоритетов во внутренних коммуникациях компании. Поэтому два года было создано образовательное решение «Сила слова», которое помогает руководителям эффективно строить коммуникации с командой, проводить собрания, реагировать на возражения, мотивировать, давать полноценную обратную связь на любые запросы. Также это образовательное решение объясняет важность диалога с командой и его прямое влияние на производственные результаты».
Для того чтобы каждый сотрудник мог высказаться по определённой теме, НЛМК практикует прямые линии с руководством, таунхоллы и онлайн-встречи с прямыми эфирами, комментарии без премодерации, блоги. На внурикорпоративном портале регулярно проводятся «Здоровые завтраки», где гостем эфира может быть любой руководитель, запрос на встречу с которым определяют сами сотрудники.
На таких встречах сотрудники могут как задавать вопросы, так и высказывать собственное мнение по теме.
По словам Александра Павлова, руководителя управления по корпоративной культуре ТМХ, наиболее эффективным каналом коммуникаций холдинга остаются встречи с руководством. Они проводятся ежемесячно. Недавний опрос вовлечённости показал, что сотрудникам важно получать информацию из первых рук. Понимание ситуации и стратегии развития предприятия сближает коллектив и руководителей и формирует корпоративную культуру доверия.
Александр Павлов:
«Формальный подход исключает доверие. Сотрудники всегда очень чётко это чувствуют. И руководители наших предприятий всё больше общаются с коллективом на регулярных встречах и во время обхода предприятия. Мы, внутриком, собираем вопросы, готовим руководителей. Даже самые сложные обращения ложатся на стол. Потому что проблема остаётся проблемой до тех пор, пока она не становится задачей. Вот их мы и решаем. Очевидно, что не всё можно решить сразу, и люди это прекрасно понимают. А понимание, в свою очередь, становится фактором удержания».
Обозначить проблему — а как с решениями?
В компании «СИБУР» есть традиция корпоративных форумов. В федеральных форумах участвует около 10 000 сотрудников только в онлайне, не считая посткоммуникации, которая охватывает ещё порядка 15 000–20 000 человек.
Константин Чиликов:
«На каждой встрече с коллективом мы получаем до 100 вопросов, все они отрабатываются командой внутренних коммуникаций. Если это не анонимные запросы, то мы готовим ответы на все. Мы каждому автору вопроса лично отвечаем на его обращение через электронную почту. При этом, продвигая концепцию открытости, которая должна работать во все стороны, мы никогда не отвечаем на вопросы, заданные анонимно или под чужим именем. Бывали у нас и такие случаи.»
Константин рассказал об ещё одном формате обратной связи в СИБУРе. У каждого сотрудника компании есть возможность подать идею по улучшению. Это инструмент улучшения малыми шагами (УМШ). То есть человек не только обозначает проблему, но и предлагает её решение. Есть специальные инструменты для того, чтобы заявлять о проблемах, связанных с безопасностью. Например, инструмент «цифровой ID», где каждый человек может на свой мобильный телефон сфотографировать какую-то проблему, описать её, она уходит в базу данных, потом отрабатывается подразделениями.
Константин Чиликов:
«А еще у нас очень активная социальная сеть КЛИК , в которой только дневная аудитория составляет более 25% от всех сотрудников, а в месяц мы фиксируем 20 с лишним тысяч уникальных пользователей. Здесь каждый сотрудник может написать личное обращение к любому из руководителей или в одну из групп, задать вопрос или оставить комментарий к посту, который ему кажется релевантным запросу и получить ответ прямо там же, в социальной сети. Наш генеральный директор на форумах, на встречах часто говорит: «Если у вас есть какие-то вопросы, пишите мне лично, вот вам мой адрес электронной почты». У большинства руководителей в личном профиле в КЛИКе и в Outlook указан номер его мобильного телефона.»
В Группе НЛМК поделиться своим мнением о ситуации в компании, о происходящих изменениях, сообщить о проблемах и нарушениях, задать волнующие вопросы можно на корпоративном портале, где сотрудники оставляют комментарии к публикациям, задают вопросы через единую горячую линию, общаются в сообществах подразделений. Компания работает и с анонимными сообщениями, которые поступают преимущественно на номер корпоративной редакции в мессенджерах.
В золотодобывающей компании «Полюс», по словам Виктории Васильевой, на внутреннем корпоративном портале на стартовой странице предусмотрена отдельная рубрика вопросов и ответов. Корпоративные аккаунты компании в социальных сетях также дают возможность для обратной связи с сотрудниками компании. В том числе в периоды, когда работники находятся на межвахтовом отдыхе. В «Полюсе» постоянно действует горячая линия, где принимаются запросы от сотрудников. Вопросы поступают самые разные: от кадровых до сообщений по линии экономической безопасности. Здесь есть возможность оставить сообщение анонимно.
Станислав Сугак:
«В компании с 2011 года функционирует «Горячая линия» для работников ОАО «РЖД» по социально-кадровым вопросам. Звонок на нее бесплатный. Здесь можно узнать, как получить ту или иную льготу, в том числе на проезд, что с режимом труда, сколько процентов составляет индексация зарплаты, как работает Сервисный портал. Операторы – это наши работники. Они отвечают в процессе разговора на 90% вопросов. Оставшиеся 10% – это индивидуальные вопросы конкретного работника, на которые нельзя сразу ответить. Они «уходят» на вторую линию, к непосредственному работодателю. По Федеральному закону, у нас есть возможность ответить на такие вопросы в срок не более 30 дней. Но, конечно, мы отвечаем в разы быстрее.».
Собрать все возможные каналы, форматы и инструменты в единую систему обратной связи — одна из важнейших задач в периметре ответственности внутрикорпоративных коммуникаций. Каждая компания строит эту систему по-своему. Но в текущей критической для работодателей ситуации на рынке труда удерживать и привлекать сотрудников успешнее будут те компании, где в основе взаимоотношений «руководитель — сотрудник» — доверие, искренность, точность и обязательность в исполнении решений и обещаний.
А какие из инструментов обратной связи самые эффективные в вашей компании?
- На корпоративных форумах «СИБУРа» отрабатывают все вопросы, полученные от сотрудников, если они не заданы анонимно.
- Ежемесячно на единую горячую линию Группы НЛМК поступает свыше 200 обращений по самым разным темам.
- За 2023 год на горячую линию РЖД поступило 42 000 звонков, из них 89% обработаны в режиме реального времени. Средняя оценка удовлетворённости звонком — 4,85 балла по пятибалльной шкале.
Комментарии
Написать
Читайте по теме
Куда пойти учиться внутрикому
2797
0
01 июня 2023
Главные тренды корпоративных медиа. Как меняются их формат, уровень и аудитория
2106
0
16 августа 2023
Премия InterComm: гайд по обновленным номинациям
1617
0
12 сентября 2023
"
Регистрация
Авторизация по E-mail
Авторизация
Регистрация
Авторизация через соц. сети
