Не по компетенциям, а по задачам

Итоги второго потока курса «Каналы и инструменты внутрикома»

Мы завершили второй поток курса «Каналы и инструменты внутрикома». И это тот случай, когда итоги хочется подводить не только цифрами явки, но и разговором о том, что курс изменил в работе слушателей и в нас самих как в авторах и спикерах программы.

Кто учился

Из  20 человек в группе около 15 стабильно приходили на онлайн-занятия в прямом эфире, остальные смотрели записи: июль есть июль, часть слушателей была в отпусках. 15 человек подготовили выпускные работы, 13 вышли на защиту. Для летнего потока это довольно высокая вовлечённость.

География отраслей, которые представляли слушатели, получилась максимально разнообразной: агропромышленный сектор, металлургия, горнодобыча, производство цветных металлов, автомобильная отрасль, FMCG, медиа и два банка. Отдельная история — семь коллег из одного крупного банка, представлявших разные регионы: от Дальнего Востока до Северо-Запада и Юга.

Разным был и уровень подготовки слушателей. Учились те, кто пришёл во внутриком около года назад; региональные менеджеры крупных компаний; руководители функций; и те, кого мы про себя называем «матёрыми» — люди с большим стажем, вернувшиеся за системной сборкой картины. Максимальная оценка занятий в пульс-опросах — 4,5 из 5.

Два нововведения этого потока

Мы впервые проводили мастермайнд на «неудачных» кейсах. Разбирали со слушателями не победителей, а проекты, которые не вошли в шорт-лист премии ИнтерКомм прошлого года. Смотрели, что именно помешало: слабая постановка задачи от бизнеса, отсутствие данных «до», неточно выбранная аудитория, недоупакованный результат. И дальше два обязательных вопроса к каждому кейсу: что бы вы сделали по-другому и как применили бы этот вывод у себя в компании. Формат оказался предельно рабочим: на чужой неудаче свои риски видно гораздо лучше, чем на чужом успехе.

Второе — внешние эксперты на защите. Впервые работы оценивали не преподаватели курса, а приглашённые эксперты — члены жюри премии ИнтерКомм, которые не читали на курсе ни одной лекции и знакомились с проектами «с чистого листа». Для слушателей это оказалось заметно волнительнее привычной защиты перед своими: пришлось объяснять контекст компании, обосновывать решения, отвечать на вопросы человека без скидки на «мы это на занятии проходили». И одновременно интереснее: обратная связь пришла с той же оптикой, с какой проекты смотрят на отраслевой премии. Экспертам, судя по их отзывам, тоже было небезынтересно: они увидели профессию в срезе, который на премию обычно не доезжает, на стадии замысла, а не готового кейса.

Что показали выпускные работы

Слушатели выбирали одну из трёх форм итоговой работы: аудит системы внутренних коммуникаций, совершенствование работы одного из каналов или проработка стратегии. Кто-то подошёл к заданию формально и аккуратно закрыл его по шаблонам. Но большинство принесло на защиту действующие проекты - не учебные, а те, что уже запускаются руками.

Несколько сюжетов, которые разбирались с экспертами Татьяной Кожевниковой, Ольгой Бронниковой, Викторией Ведяшкиной, Кристиной Рязанцевой, Юлией Деевой.

• Brand Media цементного завода в городе на 8 000 жителей. Автор честно посчитала: 48 публикаций холдинга за месяц, из них про завод - две. Цифра сама сформулировала проблему. Контентная модель 70/20/10 — сотрудники, территория, предприятие и фокус «не о холдинге, а о людях с позиции холдинга».

• Снижение информационного шума в FMCG non-food. Редкая зрелость: не «добавить ещё один канал», а разобрать нагрузку на существующих  вместе с ИТ, от анализа паттернов чтения почты до виджета на рабочем столе, с прямой линией CEO и анонимными вопросами.

• Канал ювелирного дивизиона металлургического предприятия. Впервые за защиту в задачах прозвучало не только повышение вовлечённости, но и признание сотрудников. Восемь рубрик, собранных по итогам опросов и интервью, дорожная карта на 10 недель, посчитанный ресурс — четыре человека и около 80 часов в неделю.

• Аудит каналов с нуля в компании агропрома, где функция внутрикома ещё не выделена и размыта по ответственности с HR-коммуникациями. Логичная последовательность: интервью с топами → матрица каналов → обучение руководителей.

• Мобильное приложение как единое окно сотрудника: реальный кейс с корпоративным стандартом публикации новостей на 15 страниц, готовящийся к запуску.

Отдельно расскажем про группу коллег из одного банка. Их работы взаимодополняют друг друга: у кого-то сильнее аналитика «до», у кого-то  программа амбассадоров, у кого-то — механика кросс-промо. И у всех  одна системная стена: вход в корпоративный мессенджер только с рабочего устройства, необходимость дополнительного приложения, приоритет информационной безопасности над задачей роста аудитории. Локально это не решается, и мы прямо рекомендовали коллегам выйти с общим согласованным запросом на уровень руководства внутрикома банка. Коллективная позиция здесь работает сильнее семи отдельных обращений.

Преподавательские инсайты

Каждый поток даёт нам, экспертам и авторам курса,  не меньше, чем слушателям.

• Компания, где отдел информационной политики буквально продаёт свои проекты бизнесу: оформляет идею, ресурсы и бюджет как коммерческое предложение и презентует подразделению-заказчику. Бизнес покупает, просит корректировки или отказывается. Практика, о которой стоит говорить отдельно.

• Агропромышленный сектор — уже не первая компания в нашей практике, где руководство и собственники не считают работу с человеческим ресурсом приоритетом: массовый набор снижает ценность компетенций в глазах бизнеса. Показательно, что в одной из таких компаний доверяют мнению непосредственного руководителя и… слухам, но не корпоративным каналам. Работы там на годы, зато и запрос на изменения уже сформулирован на уровне HR-дирекции.

• FMCG-компания, которая осознанно не стала запускать интранет-портал, чтобы не добавлять сотрудникам информационного шума, и сделала внутренний канал в Teams, как в самой надёжной из доступных систем.

Что мы меняем в программе

Тема искусственного интеллекта в этом потоке всплывала практически в каждом занятии, и в самый последний момент мы вынесли её в отдельный мастер-класс. Он показал: наших слушателей инструментами уже не удивишь. Уровень владения ИИ в группе оказался заметно выше ожидаемого, а запрос не «расскажите, что это», а «покажите, как встроить в процесс».

Первые итоговые беседы дали ещё один честный сигнал: курс попадал в цель выборочно. Часть занятий воспринималась с огромным интересом, часть достаточно ровно, потому что тема просто не входит в зону ответственности слушателя. Это не претензия к содержанию, это вопрос к архитектуре программы.

Поэтому к следующим потокам мы пересматриваем методологию:

• строить программу не по отдельным компетенциям, а по задачам, которые стоят перед коммуникатором на конкретном уровне;

• собрать матрицу «задачи × каналы × инструменты» и составлять программы уже на её основе;

• продумать разделение группы по уровню подготовки;

• добавить короткие интенсивы по отдельным платформам  по запросу слушателей;

• сохранить и развить новые интерактивные  форматы.

Именно по этой логике построена наша следующая программа — «Управленческий буст внутрикома», которую мы перезапускаем в конце сентября. Он для тех, кто переходит от “делаю это руками” к управлению каналами, инструментами и командами. Логику мы выстроили от реальности: с чего начинает человек, приходя на новую управленческую позицию или в новую компанию, и с какими управленческими задачами сталкивается по порядку. Но это тема для отдельного разговора. Ждите новый обзор совсем скоро! 

И в завершение курса - спасибо нашим слушателям! 

Спасибо каждому, кто вышел на защиту -  за смелость, за честность в описании исходной точки и за то, что вы держите свои проекты руками, а не «где-то в планах». Мы ждём их живой реализации, и очень надеемся увидеть эти кейсы в номинациях премии ИнтерКомм.

Комментарии

Написать