Между заботой и осторожностью: зачем говорить о том, о чём все молчат

Внутренние коммуникации сегодня живут в странном разрыве. На конференциях мы обсуждаем ценности, смыслы, будущее профессии, а в реальности компаний рядом идут сокращения, люди уезжают, кто‑то уходит служить, кто‑то возвращается, в регионах слышат прилёты, и семьи живут в постоянном напряжении.

Внутри компаний по‑тихому запускают программы поддержки, но публично эта тема почти не звучит — ни в отраслевых медиа, ни на профессиональных сценах.

«Слон в комнате» для внутрикома

Многие коллеги в комьюнити КомаОтВнутрикома признаются: ментально мы всё ещё где‑то в 2021‑м, учим людей техникам спокойного времени и как будто не замечаем изменившейся реальности. На больших мероприятиях чувствительные темы обходят стороной — максимум в личных разговорах в кулуарах, а не в повестке сессий. При этом внутри компаний уже есть кейсы: финансовая, юридическая, психологическая помощь сотрудникам и их семьям, индивидуальные решения по графику и нагрузке, поддержка детей — просто об этом не принято говорить вслух.

Почему компании выбирают «делать, но не обсуждать»

У такой осторожности есть прагматичные причины. Любое публичное слово в чувствительной зоне может быть прочитано человеком вне контекста — в том числе тем, кто имеет полномочия оценивать высказывания компании. К этому добавляются санкционные и юридические риски: даже позитивное упоминание помощи в ряде случаев рассматривают как политическое высказывание, а не как заботу о сотрудниках.

Отсюда привычная стратегия: помощь есть, форматы придумываются, но коммуникации остаются максимально точечными и «закрытыми». Для внешнего наблюдателя это выглядит как молчание, хотя внутри идут сложные, эмоционально тяжёлые, но важные процессы.

Почему разговор всё равно нужен — хотя бы внутри профессионального круга

Если убрать политические трактовки и сузиться до границ компании, предмет обсуждения — человеческий и профессиональный: как поддержать коллег и их семьи так, чтобы не навредить им, бизнесу и другим сотрудникам. Это не история про «за» или «против», это история про ответственность работодателя и зрелость функций HR и внутрикома.

Именно внутренняя коммуникация в связке с HR отвечает за то, кто и как информирует коллег, какие есть форматы поддержки, как команда проживает уход человека на военную службу и его возвращение, как устраиваются «мостики» с его близкими. Если профессиональное сообщество не обсуждает эти практики, каждая компания изобретает велосипед в одиночку — и иногда ценой ошибок, которых можно было бы избежать.

Язык и поляризация: отдельная зона риска

Отдельная ловушка — слова, которыми мы описываем происходящее. Любые ярлыки моментально поляризуют аудиторию: пока активные меньшинства спорят о терминах и мотивациях, значительная часть людей предпочитает отойти в сторону и «не ввязываться». Для внутрикома это риск: тема закрепляется как «токсичная», решения принимаются в узких кругах, а профессионального обмена опытом не происходит.

Нейтральный, аккуратный язык и фокус на поддержке, а не на оценках позволяют вытащить разговор из этой ловушки. Можно говорить о сотрудниках, семьях, безопасности, адаптации, устойчивости команд — без лозунгов и навешивания ролей «правых» и «неправых».

С самого начала специальной военной операции (СВО) мы открыто обсуждали вопросы, которые могли стать важными для сотрудников и их семей в этом контексте. Считаю, что нам удалось сохранить умеренность и баланс в коммуникациях, так как мы не замалчивали происходящее, но и не превращали эту тему в знаковую, смещающую все другие вопросы. 

Мы понимали, что, как и во всех кризисных ситуациях, молчание и игнорирование может привести к возникновению домыслов и слухов. При этом чрезмерное внимание к теме СВО, превращение её в предмет гиперболизированного обсуждения может вызвать раздражение и отторжение у сотрудников.

Что мы предпринимаем в данной ситуации? Прежде всего, мы интегрируем тему СВО в наши коммуникации там, где она действительно актуальна. Например, когда мы информируем сотрудников о льготах и программах, мы акцентируем внимание на мерах поддержки участников СВО и их семей, при этом не забывая о других сотрудниках, нуждающихся в помощи. Таким образом, мы создаем общий контекст, демонстрируя заботу о всех наших работниках, в том числе об особенно уязвимых категориях.

Мы реализуем специализированные программы для участников СВО и приграничья. Третий год подряд мы организуем для семей с детьми из приграничных регионов летние смены в нашем санатории в Подмосковье. В рамках этих смен дети не только отдыхают вместе с родителями, но и обучаются диджитальным направлениям, таким как, например, кибербезопасность, 3D моделирование, блогинг, что соответствует сфере деятельности нашей компании.

Мы также ежегодно организуем поездки для детей участников СВО на Кремлевскую ёлку и другие мероприятия, и в коммуникациях подчеркиваем, что это особая поддержка для тех, кто оказался в трудной ситуации. При этом мы проводим различные активности и для других семей сотрудников, и всегда рассказываем и о них. В наших социальных сетях мы периодически публикуем истории сотрудников, которые стали героями СВО и получили награды, при этом, не забываем рассказывать и о тех, кто, оставаясь на рабочем месте, демонстрирует высокие достижения в своей профессиональной деятельности.

При соблюдении баланса и адекватной подачи информации, без излишнего пафоса, мы можем избежать девальвации как личных достижений участников СВО, так и усилий других сотрудников. Это помогает воспринимать обсуждаемые темы позитивно и естественно. Открытые коммуникации в таких непростых вопросах крайне важны, поскольку сотрудники, не имеющие прямого отношения к СВО, должны видеть реальную картинку, понимать, что делает компания для сотрудников, оказавшихся в сложной ситуации или находящихся на СВО. Однако важно представлять эту информацию в строгом корпоративном формате, чтобы она воспринималась как часть корпоративной культуры, а не пропаганда или навязывание.

Наталия Вялкина

Директор департамента внутренних коммуникаций и корпоративной культуры ПАО «Ростелеком»

Что на самом деле волнует компании

Даже при всей осторожности в профессиональной среде уже сформировался набор практических вопросов, по которым коллеги ищут ответы и чужой опыт. Среди них:

• как организовать поддержку сотрудников и их семей так, чтобы не заходить в юридические и репутационные риски;

• как формулировать внутренние сообщения, чтобы они были корректны и уважительны к людям с разными взглядами и личным опытом;

• как выстраивать коммуникацию вокруг ухода и возвращения человека: что говорит руководитель команде, что — HR, что — сам сотрудник, если готов;

• как говорить о помощи так, чтобы это не выглядело ни «героизацией», ни попыткой сделать PR на чужой беде.

В 2022-2023 гг. я возглавляла отдел коммуникаций на активе «Северстали» в Белгородской области. С первого же дня спецоперации мы находимся на постоянной связи с нашими сотрудниками и их семьями. Для нашего коллектива компания - это не только строчка в трудовой книжке, но и место, где им безопасно и стабильно. Здесь они находят поддержку, помощь, ответы на свои вопросы. Поэтому крайне важно не игнорировать сложные темы, а работать в этом смысле проактивно. В первый же день спецоперации руководитель предприятия заверил коллектив: мы продолжаем работать, никто никуда не уезжает, вся команда на месте. Прошел с другими директорами по сменно-встречным собраниям, пообщался с народом, также мы выпустили публикацию об этом на его страничке ВКонтакте.

С того самого момента мы всегда держим руку на пульсе: созданы специальные внутренние чаты для оперативных оповещениях о ситуации. Родственники работников знают номера диспетчеров, чтобы узнавать, как обстановка в шахте. На каждом предприятии мы создали памятки, как действовать при внештатных ситуациях, с помощью ИИ сделали подробный ролик. Создали раздел на корпоративном портале с информацией об опасных ситуациях и рекомендациях. Особое внимание уделяется семьям мобилизованных. С ними также были организованы встречи с руководством, оказывается адресная помощь от предприятия.

Кроме того, сотрудники компании из других регионов вышли с инициативой сбора средств пострадавшим сотрудникам из Белгородской области. Такие сборы мы проводим через наши благотворительные фонды. В целом, «Северсталь» и компании «Севергрупп» ведут системную работу, участвуя в гуманитарных проектах в ходе специальной военной операции с 2022 года. Всего на эти цели уже направлено 3,5 миллиарда рублей, в том числе около 100 миллионов рублей выделено сотрудниками из личных средств.

Анастасия Семичёва

Старший менеджер управления по развитию бренда работодателя «Северсталь»

Роль профессионального сообщества: не «заявления», а пространство диалога

В дискуссиях часто звучит ожидание, что профессиональное сообщество должно занять «правильную» позицию и сформулировать коллективное заявление. Но сообщества устроены иначе: их сила не в декларациях от имени всех, а в возможности безопасно обсуждать сложные вещи и делиться опытом. Модерация чата, организация встреч, сбор кейсов — это один тип ответственности; выработка «единой линии» — совсем другой, и он редко бывает реалистичен в поляризованной среде.

При этом запрос на живое профессиональное обсуждение никуда не девается. Люди хотят не только слушать «высокие стратегии смыслов» на сцене, но и слышать честные истории коллег: как это у вас, какие ошибки вы уже сделали, чего боитесь, где вам самим нужна поддержка. Здесь у сообществ есть своя зона силы — создавать закрытые форматы, где можно говорить предметно и безопасно, не превращая разговор в политический митинг.

Для внутрикомов не должно быть токсичных тем, о которые они боятся замараться. Это непрофессионально. Если среди сотрудников существует запрос,то игнорировать его нельзя.

Необходимо отключить эмоции и попытаться отделить от проблемы свое личное отношение и любые политические наслоения. Все то, что мешает увидеть суть. А у многих компаний она состоит в том, что есть сотрудники, которые сейчас участвуют в СВО. Да, по факту у них уже другой работодатель. Но здесь и сейчас на предприятии продолжают работать их друзья. Они общаются с их семьями. И есть общая тревога за ребят. И эти настроения нельзя игнорировать. И необходим обмен опытом, как компании на практике работают с этим.

Алан Билаонов

Начальник цифровых коммуникаций Металлоинвеста

Как коммуникатору держать баланс

Для внутрикома сегодня нет простого и однозначно безопасного сценария действий. Каждая компания ищет свою рамку — что обсуждать, в каких словах, на каких площадках, с какой степенью открытости. В этой рамке коммуникатору приходится совмещать несколько ролей: быть голосом сотрудников, партнёром для бизнеса и хранителем границ, за которые заходить нельзя.

Может помочь несколько ориентиров:

• опора на эмпатию и конкретные нужды людей, а не на идеологию;

• прозрачность внутри команды: если о чём‑то нельзя говорить открыто, важно честно проговаривать хотя бы рамки «что мы можем / не можем делать и почему»;

• поиск форматов общения, где людям безопасно задавать вопросы и делиться своим состоянием — от работающих линий поддержки до встреч с участием HR и психологов.

Это не отменяет осторожности, но делает её осмысленной: мы молчим не потому, что «не видим слона», а потому что ищем такие способы заботы, которые реально помогают людям и не ломают компанию.

Вместо громкого вывода — приглашение. Если вы в своей компании уже сделали хоть один шаг в сторону поддержки сотрудников и их семей в нынешних условиях, есть опыт удачных или неудачных форматов, вопросов больше, чем ответов — поделитесь им в комментариях, в отдельном разговоре, в авторской колонке. Нам всем нужен не идеальный манифест, а честный профессиональный диалог о том, как жить и работать в реальности, которую и так невозможно не замечать. Пока готовили этот текст, решили организовать открытую встречу нашей новой ассоциации НАЭКК, и за закрытыми дверями и с выключенными камерами/микрофонами обсудить с сообществом эту самую реальность. Кто готов поучаствовать – пишите нам на a_organ@naekk.ru

Комментарии

Написать