«Человекоцентричность» как тренд: о чем рассказали «Росатом», «ВкусВилл», РЖД и QIWI на InterComm Club
3632
0
06 июня 2023
04 марта 2022
Такая у нас стратегия!
48
0
Что такое стратегия? Конечно, прежде всего искусство: видеть высокие цели, искать нетривиальные пути их достижения, мыслить нестандартно… И в результате — победить. Именно так и поступили компании, которые представили свои проекты в рамках премии INTERCOM_2021 в номинации «Стратегия».
Достучаться до каждого
3 место — компании ЕВРАЗ за проект «Экосистема корпоративных СМИ»
Визитная карточка компании: ЕВРАЗ — одна из крупнейших вертикально-интегрированных металлургических и горнодобывающих компаний, входит в число крупнейших металлургических компаний мира. Регионы присутствия в России: Кемеровская область, Свердловская область, ЦФО. Численность персонала 70 тысяч человек.
Как проходил brainstorm?
Как управлять внутренними коммуникациями в компании, где работает 70 000 человек в разных регионах страны? Причём, управлять так, чтобы это было одновременно, эффективно и экономно?
В ЕВРАЗе трудятся совершенно разные специалисты: горняки, металлурги, айтишники, экономисты, юристы... Как сделать так, чтобы все эти группы сотрудников были вовлечены в корпоративную повестку и всегда получали информацию там, где удобно им? И при этом на создание интересного контента для разных каналов не уходило бы много ресурсов?
«Для решения этих задач мы и решили создать экосистему корпоративных СМИ. Это подход к созданию и управлению контентом, который позволяет силами одной немногочисленной команды выпускать контент для разных каналов коммуникаций: соцсетей, мессенджеров, корпоративного портала и ТВ, газеты, мобильного приложения. Цель — не просто информировать, но и вовлекать сотрудников в корпоративную повестку при помощи актуальных аналоговых и цифровых инструментов. Сделать так, чтобы у сотрудников формировался целостный образ бренда компании».
Стартап и результат:
«Мы создали единую редакцию — межрегиональную команду, которая отвечает за поиск и создание информационных поводов для всех каналов коммуникаций. В ней работают 30 человек —- редакторы, «полевые» журналисты, фотокорреспонденты, digital-специалисты. На еженедельных «летучках» они планировали самые интересные темы и публикации. Стали выпускать сразу три газеты — для разных дивизионов и направлений. Внедрили мультиформатный подход — он позволил легко и быстро адаптировать уже созданный контент под разные каналы коммуникаций. В социальных сетях, мессенджерах и ЕВРАЗ-ТВ ежемесячно размещалось 340 минут видео, 142 публикации».
Настроили и персонализацию разного уровня: в соцсетях таргетировали публикации на разные группы, на ЕВРАЗ-ТВ показывали только тот контент, который был интересен сотрудникам данного предприятия. Запустили челлендж по безопасности #МыНеРискуем, который собрал 5 000 участников.
Реализовали омниканальную коммуникационную компанию «ЕВРАЗ против Covid-19»: на портале был создан раздел с самой актуальной информацией — выпускали,где публиковали данные по компании, по обстановке в стране и в мире; выпустили материалы по теме безопасности, провели digital-активации (коллаборации, креативные ролики.
У экосистемы корпоративных СМИ быстро проявились уникальные преимущества. С её помощью сразу создаётся мультиформатный контент, который можно легко и быстро адаптировать для разных каналов коммуникаций. Например, видео легко встраивается в соцсети и мессенджеры, на корпоративное ТВ.
«Экосистема позволяет эффективно управлять смыслами, основными тезисами, которые важно донести до сотрудников. Например, тема безопасности (безусловно важная для такой крупной промышленной компании, как наша) идёт красной нитью сквозь все каналы коммуникаций. В условиях кризиса экосистема позволяет отделу внутренних коммуникаций быстро мобилизоваться и распределить ресурсы в нужном объеме. Причём, речь идёт как о временных ресурсах конкретных специалистов, так и о денежных. Экосистема даёт возможность запускать буквально в один день яркие внутренние проекты.
Такой подход к созданию и управлению контентом позволяет силами одной команды выпускать материалы для совершенно разных каналов коммуникаций. Экосистема корпоративных СМИ позволила нам достучаться до каждого сотрудника».
Это наша стройка!
2 место — АО «Концерн Росэнергоатом» за проект «Руки вверх»
Визитная карточка компании: АО «Концерн Росэнергоатом» — оператор российских атомных электростанций. Основой деятельности концерна является производство электрической и тепловой энергии на атомных станциях. Присутствует в 10 регионах России — в Воронежской, Курской, Ленинградской, Мурманской, Ростовской, Саратовской, Свердловской, Смоленской, Тверской областях, а также в Чукотском автономном округе. Численность персонала — 35 300 человек.
Как проходил brainstorm?
«Мы переосмыслили собственную работу, полностью еёперестроив. Мы столкнулись с тем, что большая часть населения против большого строительства Курской АЭС на территории области. И это несмотря на то, что оно сулит привлечение значительных инвестиций, рабочие места, развитие инфраструктуры и т.д. Нам предстояло организовать очередь из желающих строить АЭС и призвать население поддержать атомную энергетику. И мы решили вовлечь в работу не только свои подразделения, но и выстроить коммуникационное пространство для всех участников строительства — а это около десятка субподрядчиков, собственные филиалы, различные компании атомной отрасли, региональные и муниципальные власти. Нам нужно было полностью перевернуть отношение населения к строительству новых блоков и к атомной отрасли в целом».
Стартап и результат:
Провели реорганизацию PR-подразделения Курской АЭС, переформатировали систему медиапланирования, внедрили новые формы работы с населением, новые подходы в подаче информации, реорганизовали и расширили каналы обратной связи, выработали более эффективные формы антикризисного реагирования. Повысили имидж стройплощадки для внешней аудитории, создали сбалансированное и устойчивое рабочее коммуникационное пространство для участников строительства.
Курская АЭС — первая среди компаний Росатома внедрила постоянную практику онлайн-трансляций в соцсетях (ключевые события со стройки, антикризисное реагирование), всего в 2020 году проведено 14 прямых эфиров со стройплощадки в соцсетях АЭС (более 146 000 просмотров). Количество позитивных сообщений в 2020 году выросло до 5 954 (в 2019 году их было 4 572). Компания стала более открытой: проведено более 100 экскурсионных туров на стройку, их участниками стали более 2 500 человек; всего в год на станцию проходит около 14 000 экскурсантов. Создан и видеопроект — «Гид по стройке», который уже посмотрело около 25 000 человек.
Совместно с ГК «Росатом» в год 75-летия атомной отрасли в Курске был открыт Информационный центр по атомной энергии (охват – около 3000 человек в год). Проведены дни Курской АЭС, фестиваль науки «NAUKA 0+», открытый кубок Курской АЭС по баскетболу 3х3 (200 000 просмотров онлайн, 100 публикаций), городской пикник в Курске «Боева дача» (130 публикаций, 20 000 — охват аудитории). Выстроена единая система коммуникаций для участников стройки: система обратной связи, информационные стенды на стройплощадке, газета для строителей (3000 экз. еженедельно), проект «Наша стройка. Моя история» в соцсетях и в газете, фотопроект «Строим ВВЭР-ТОИ», спецпроект «Будь как дома».
«В результате у нас не было ни одного протестного выступления за год! На строительную площадку мы привлекли 2 300 новых работников. Число строителей из Курской области среди общего числа занятых на стройке выросло в два раза.
По итогам социологического исследования, проведенного после реализации проекта: 95,2 % жителей Курской области положительно относятся к атомной энергетике и деятельности Курской АЭС (в 2019 году — 35%), 92,8 % — поддерживают сооружение Курской АЭС-2 (в 2019 году это было 24 %)».
Как оказаться в топе хабра?
1 место — компания М.Видео-Эльдорадо — «Стратегия комплексного подхода к IT-проектам»
Визитная карточка компании: Группа «М.Видео-Эльдорадо», крупнейшая российская розничная компания, ведущий российский ритейлер электронной коммерции и бытовой электроники. Основана в 1993 году. Сегодня группа объединяет 1 137 магазинов всех форматов в 314 городах России.
Как проходил brainstorm?
Группа «М.Видео-Эльдорадо» проходит масштабную цифровую трансформацию, развиваясь как цифровая компания с розничными точками продаж, применяет широкий пул инновационных цифровых решений как с точки зрения клиентского опыта и продаж, так и во внутренних процессах, логистике, финансах, закупках, работе с персоналом и т.д. Для этого реализуется беспрецедентная бизнес-модель — One Retail — она позволяет формировать уникальный бесшовный покупательский опыт для клиентов и сотрудников, объединяя -онлайн и -офлайн.
«Мы серьёзно наращиваем IT-экспертизу, вкладываемся в собственную разработку и уделяем большое внимание созданию имиджа компании, как одной из самых технологичных на российском ритейл-рынке. Долгое время разработка программного обеспечения была почти полностью на аутсорсе, IT-бренд был частью зонтичного бренда группы. Мы решили, что нам необходимо выделить его в отдельный бренд. В то же время рынок IT-найма сегодня очень перегрет: кандидатам есть из чего выбрать, развиваются экосистемы, которые требуют быстрого масштабирования команд, из-за цифровизации традиционного бизнеса появляется все большая потребность в кандидатах на рынке. Все эти факторы привели к тому, что на одного кандидата сейчас приходится около тысячи работодателей! В условиях такой конкуренции, побеждают только компании с привлекательным брендом работодателя. Мы решили обеспечить разработку программного обеспечения, создающего конкурентные преимущества компании, полностью своими силами. Для этого компании нужны были единомышленники, способные обеспечить внутренний ресурс и добиться долгосрочных целей. Наша цель — увеличить наш IT-хаб более чем в два раза, закрыв подавляющее большинство вакансий. А также сделать акцент на трансформации традиционного розничного бренда в цифровую Retail Tech компанию».
Для привлечения лучших талантов на рынке необходимо иметь привлекательный IT-EMPLOYER-бренд. Авторы проекта действовали сразу на двух фронтах: построение корпоративной культуры внутри и трансляция культуры и проектов на внешних соискателей.
Стартап и результат:
В России в рамках IT-комьюнити есть только один крупнейший ресурс в формате блогов, куда приходят почитать новости и поделиться мнением, — Хабр. Поэтому первым делом разработчики стали на регулярной основе рассказывать там об изменениях, происходящих в IT-ландшафте компании и ее проектах.
«Для многих посетителей сайта это оказалось открытием: мы сломали стереотип о «магазине техники» и показали, какое огромное количество проектов реализуется в М.Видео-Эльдорадо. Как итог — со 112-й строчки в рейтинге компаний мы поднялись в ТОП-15 компаний-лидеров IT-мнения и являемся единственным ритейл-брендом, который уже более полугода удерживает эти позиции. Мы публикуем не менее трёх статей в блогах, ведём активную работу с комментариями и подписчиками. Некоторые наши материалы попадали в ТОП Хабра и набирали до 60 000 тысяч просмотров».
Для формирования внутреннего комьюнити каждый четверг проводили митапы, выпускали еженедельные дайджесты с рекомендациями книг по IT и саморазвитию. Провели и собственный киберспортивный турнир по трём дисциплинам: CS:GO, DOTA 2, World of Tanks.
Все эти мероприятия таргетировались и выстраивались на базе результатов исследований целевой аудитории и их потребностей. Было четко обозначено конкурентное поле, начали отстраивать свой бренд от розницы, приближая его к IT и финтех направлениям, выбрали стратегию реализации кейсов, привлекающих внимание: более шести инициатив, запущенных в рамках стратегии, были сделаны впервые в стране и в мире (Например, Drone Ecozone, iTinder, Tech Monsters Night и тд).
«Уникальность нашего проекта в том, что мы реализовали в очень сжатые сроки комплексный подход по выстраиванию суббренда, как внутри компании, так и за её пределами. Мы увеличили темпы найма от 8-10 специалистов в месяц до 80-100 и узнаваемость бренда среди IT-аудитории с 2-5 % в январе 2021 года до 56 % в июне 2021, по данным независимого исследования бренда агентством «Конкретика». Мы запустили новый карьерный сайт, основываясь на последних трендах в дизайне и пользовательском опыте».
Отдельно стоит сказать о хакатонах, которые были организованы в рамках этого проекта — они впечатлили не только участников, но и экспертов. В феврале был запущен первый в России хакатон для бизнес и системных аналитиков Analyze.ME. Охват проекта составил 300 000 человек, было собрано 585 участников, награждено 6 финалистов. Приняли участие в самом масштабном Авиахакатоне от МАИ. Из 1 200 заявок до финала дошли 15 команд, одна из которых была выбрана победителем. Участие увеличило узнаваемость компании среди студентов на 20 %. Провели первый в мире ночной хакатон для Java-разработчиков Tech Monsters Night с пяти часовым прямым эфиром. Охват мероприятия составил 200 000 +, собрано 554 регистрации и 286 зрителей, следивших за ходом чемпионата. В прямом эфире провели два собеседования и сделали один оффер. Провели также уникальный социально-экологический хакатон Drone Ecozone для 2 200+ IT-специалистов. Победители проекта, верно решившие тестовые задания, смогли, не выходя из дома, пролететь на дронах над уникальными заповедниками России и сфотографировать их. Эти кадры легли в основу лимитированной коллекции уличной одежды и аксессуаров бренда «Запорожец Heritage». Всю прибыль, полученную от продаж мерча, передали на развитие программ поддержки природы России Благотворительного фонда «Красивые дети в красивом мире».
Всего за полгода было закрыто 600+ вакансий IT-специалистов и увеличен показатель узнаваемости бренда среди IT-аудитории — с 2-5 % в январе 2019 года до 56 % в 2021 году (по данным независимого исследования бренда агентством «Конкретика»).
Слово члену жюри:
«Номинация «Стратегия» новая, в Премии поэтому представлять в ней проекты было сложнее, чем в другие — у участников нет эмпирического опыта. И победителями стали те, кто смог показать, что действовал осознанно, стратегически.
Не скажу, что меня что-либо «зацепило» во всех представленных кейсах. Проект может быть сложным в реализации, но он не обязательно будет считаться стратегическим. Я же оценивала проекты, исходя из разработанных критериев оценки и учитывала специфику отрасли. Скажем, атомная промышленность — очень сложная отрасль, и здесь коллегам необходимо действительно действовать стратегически, развенчивая мифы. В «М.Видео-Эльдорадо» трудились над разработкой стратегии комплексного подхода к IT-проектам, а поскольку это не айтишная компания, такой кейс — уже вызов.
Вроде бы кажется, что номинация «Стратегия» — одна из самых «лёгких»: делаешь комплексный проект, причем необязательно оригинальный, и всё — ты победитель. Но так ли это? На самом деле во многих крупных компаниях руководители не понимают важности создания коммуникационной стратегии, и всё сводится к банальному набору проектов. Если же вы способны посмотреть на деятельность своего подразделения на один-три года вперёд — получайте «пятёрку с плюсом». Тогда ваша деятельность будет носить не хаотичный характер, а представлять целостный подход, направленный на решение бизнес-задач компании.
Чем в контексте коммуникаций отличается стратегия от тактики? Стратегия предполагает, что в пути будут сложности и вызовы, поэтому вам придётся менять тактику, корректировать планы и иногда «переобуваться в воздухе». Но вы точно будете знать, чего должны достичь в масштабе долгосрочного развития компании».
Комментарии
Написать
Читайте по теме
Куда пойти учиться внутрикому
2512
0
01 июня 2023
Главные тренды корпоративных медиа. Как меняются их формат, уровень и аудитория
1892
0
16 августа 2023
Премия InterComm: гайд по обновленным номинациям
1589
0
12 сентября 2023
"
Регистрация
Авторизация по E-mail
Авторизация
Регистрация
Авторизация через соц. сети
