Наши и ваши. Как предотвратить раскол сотрудников из-за разных позиций

9 марта началась серия онлайн-митапов, организованных проектом InterComm для сообщества InterComm Club.

Сегодня внутренние коммуникаторы снова оказались на передовой. Увы, к этой битве никто нас не готовил: никто не учил, как себя вести, как коммуницировать с сотрудниками в нынешней архисложной экономической и политической ситуации. Поэтому сегодня нам особенно важно иметь площадки для обмена мнениями.

Одной из таких площадок уже много лет остается InterComm Club. На базе нашего профессионального сообщества мы решили запустить серию онлайн-митапов, посвященных работе в текущих условиях. Мы приглашаем всех, кто работает во внутренних коммуникациях, присоединяться и обсуждать самые острые темы, искать ответы на непростые вопросы и предлагать решения для проблемных ситуаций.

Первая встреча прошла 9 марта. Тему мы определили голосованием в нашем Telegram-канале (кстати, подписывайтесь на него). Звучала она так: «Наши и ваши — как предотвратить раскол сотрудников из-за разных позиций?».

Делимся с вами основными выводами, которые мы почерпнули из общения с ними.

Вывод № 1: Всем работать! Отделяем бизнес от политики

Первый вопрос, адресованный экспертам: есть ли в вашей компании конфликт среди сотрудников, обусловленный их разным отношением к происходящему в России и в мире?

Яна Ларина:

— Конфликтов во внутренних коммуникациях, на корпоративном портале НЛМК, в социальных сетях — нет. Мы — международная компания и мы вне политики. Это прописано в корпоративном кодексе группы НЛМК, в нашей антикоррупционной политике. Мы в первую очередь выполняем свои обязательства перед клиентами, перед сотрудниками и общаемся исключительно только на профессиональные темы. Других коммуникаций у нас нет. При этом в связи с текущей ситуацией у нас, конечно, произошли изменения в самой новостной повестке внутренних коммуникаций.

Максим Политов:

— Я думаю, что каждая компания хотела бы сказать, что конфликта нет. Это достаточно трезвая позиция — когда ты отделяешь бизнес от политики. Но если бы конфликтов внутри не было, мы бы сегодня с вами здесь не встречались. Я бы сказал, что есть масса вопросов, которые нужно решать прямо сейчас: быть все такими же человечными, удерживать команду, говорить с ними на их языке. Говорить с командой, не обсуждая ничего, кроме работы, нельзя. Поэтому, с одной стороны, я поддержу позицию: мы стараемся максимально дистанцироваться от политической части происходящего. Но каждый в глубине понимает, что это очень сложный кейс. Здесь нет какого-то черно-белого решения.

Александр Ильин:

— Как такового конфликта в нашей компании нет. Внутренние коммуникации взяли все в свои руки. Каждое событие, которое происходило[ТД1] за последние семь дней, озвучивалось с точки зрения компании, а не с точки зрения мировых событий и как это касается лично тебя. Вот пример: перестали работать карты ВТБ. В эту же минуту отправляется коммуникация: друзья, с нашим проектом ВТБ все в порядке. У нас есть такие-то механизмы, есть другие заработные проекты. Все хорошо, все работает. И тот большой конфликт, о котором мы сегодня говорим, он уже немного смягчается.

Вывод № 2: Не врать и держать слово

Григорий Мисник:

— Руководствуясь теорией конфликтов, могу сказать, что мы сейчас находимся не в конфликтной, а в предконфликтной ситуации. Негативные мысли уже есть у людей, а противостояния еще нет. В принципе, у нас есть два механизма по недопущению перехода из предконфликта в конфликт. Первое — это коммуникации. Это должна быть информация, направленная прямо противоположно страхам людей. Ведь сейчас в конфликтах «работник — работодатель» появляется фактор страха. У особо сильных личностей этот страх завуалирован под маской неуверенности в завтрашнем дне. Но это все равно страх. Поэтому противоположно направленные коммуникации — это самое важное сейчас. При этом вы все профессионалы, знаете, что коммуникации должны быть персонифицированными. Для работяг — это получение заработной платы вовремя, деньги в банкомате будут. Для мастеров, среднего менеджмента — то, что компания будет работать, в текущей ситуации перенаправит денежные потоки, изменит стратегию. Политика и правда остается за рамками.

Крайне важно — соблюдать два обязательных принципа: не врать и держать слово. Грубо говоря, выпускается приказ управляющего директора, или генерального директора, или президента о недопустимости задержек выплат заработной платы в текущих условиях, ответственный — финансовый директор.

Яна Ларина:

— Расскажу, что у нас целая стратегия сейчас во внутренних коммуникациях по тому, как информировать сотрудников. Во-первых, мы это называем «режим тишины». Мы сами для себя решили, на какие темы мы не говорим и не пишем внутри, в том числе и в социальных сетях. Мы постоянно публикуем обращения первых лиц компании, которые рассказывают, как ситуация меняется, как это отражается на бизнесе, на работе с ключевыми контрагентами, с клиентами. В каждой коммуникации есть посыл и сообщение про заработную плату, про обязательства, про сохранение рабочих мест и т. д. Любые новости мы несем через первых лиц.

Еще у нас появился коммуникационный центр, горячая линия, связанная как раз с конфликтом на Украине. Сотрудники могут дозвониться и рассказать о каких-либо проблемах, в которых компания может помочь. Например, кто-то выехал в командировку, отменили авиарейсы. Человек не может вернуться домой. По таким вопросам тоже можно дозваниваться в коммуникационный центр, получать помощь компании. Одновременно с этим у нас в компании на регулярной основе теперь проходят онлайн-встречи. Мы их называем «онлайн-завтраки» с антикризисными психологами.

Максим Политов:

— Горизонт планирования коммуникаций — это пара дней, максимум неделя. Что мы делаем? Сейчас готовим серию просто неформальных встреч с сотрудниками, офисной командой в Zoom, где будет модератор и где можно просто поговорить, высказаться, сказать спасибо. Сказать о том, что тебе помогает быть в ресурсном состоянии. Есть коллеги, которые в социальных сетях включили себе режим «белого шума». Им это помогает. Создаем экспериментальную площадку. Посмотрим, если понравится людям, то будем ее делать системно. Плюс у меня есть команды, которые генерируют контент, не связанный с работой. Например, про военный призыв, про то, что значит история про 20%-ную ставку ЦБ, и т. д. Есть еще пласт коммуникаций, который в обычное время мы не даем, но который очень нужен. Заботливый работодатель — мы себя таковым считаем — обязан брать в такой ситуации на себя ответственность за то, какую информационную картинку люди получают. Например, на таком-то сайте вышла подборка про классные релаксирующие подкасты, давайте об этом всем расскажем, для кого-то это может быть полезным и ценным.

Александр Ильин:

— Первые пару дней мы не давали никакой информации от первых лиц компании. Надо было все пропустить через себя, принять, понять и структурировать, куда мы идем и как мы действуем. Первая коммуникация от интеркома была только 3 марта — мы разослали огромный дайджест, который выпустили не только в письменном виде, но и на наших любимых интернет-платформах. В нем мы осветили все возможные аспекты: travel, запросы от пиара, ситуацию в IT, выплаты, ВТБ и «Мир»-карты. Все под контролем, все хорошо. Обозначить место, куда идти людям, было намного важнее, нежели дать им какой-то готовый результат по той или иной проблеме. Мы пригласили психолога на горячую виртуальную линию, который работает у нас в офисе — очень хорошая женщина, к ней можно прийти и поплакаться. Мы поняли, что необходимо такое онлайн-общение — для тех, кому сейчас тяжело морально. Есть большой пласт людей, которые не знают, что им делать в такой ситуации, замыкаются в себе, не могут жить в неопределенности в данную секунду времени. Им нужно хотя бы выговориться и задать банальный вопрос, как жить дальше, как быть с отпуском в Таиланде, который был запланирован еще летом. У всех разные вопросы. Кто-то общался с психологом даже анонимно. Все было сделано красиво, грамотно. Получили очень много позитивных откликов от коллег. В данный момент уже перешли от стадии эмоционирования к более логическому мышлению. Я честно могу сказать: да, есть некоторые люди, которые занимают ту или иную позицию и очень ярко, настойчиво готовы ее отстаивать. Но при этом они свои конфликты не переносят в рабочее русло.

Вывод № 3: Научить лома не в лом

Григорий Мисник:

— В каждой компании есть люди, мнение которых — начиная с курилок и заканчивая рабочими совещаниями — более весомое, чем мнение остальных. Так называемые лидеры общественного мнения — ЛОМы. В нынешней, да и в любой конфликтной ситуации в больших коллективах надо работать с этими людьми. Они могут поддерживать одну или другую сторону. Запретить людям разговаривать в час обеденный о том, кто прав, кто виноват, невозможно. ЛОМ — некий третий арбитражный судья, которого нужно в том числе и готовить. Готовить отвечать на провокационные вопросы, говорить правильные вещи — например, что моя гражданская позиция осталась на проходной. В эту сторону людей нужно учить разговаривать. Корпоративные газеты сейчас будут читать гораздо больше, чем в мирное время, и черпать оттуда информацию. Но мы все, прочитав великолепную статью, будем иметь 3–7 разных мнений.

Максим Политов:

— Это очень сложный вопрос. У нас нет стратегии. Чтобы научить людей что-то говорить, нужно знать, какие ты должен дать им ответы. Что ответить на вопрос: «Как мне вывезти моих родственников из Киева?» Чему здесь научить топ-менеджера? Эмпатии? Мы пошли маленькими шагами. Например, в эту пятницу мы собираем команду мидл-менеджеров с IT-функцией и будем с ними говорить на тему того, как текущие изменения бизнес-приоритетов влияют на приоритеты IT-команды. Что это означает для них «в моменте», что это означает для сотрудников? Означает ли это, что мы должны держать в голове ряд предупреждений или мифов, которые у людей в голове появятся? А вот еще такие вопросы: «Если мы не запускаем проект в июне, значит, я компании не нужен, наверное, меня уволят?» Чтобы заранее отрабатывать такие кейсы, мы даем людям понимание бизнес-ландшафта, объясняем, что мы преобразуем проект. Мы пошли по пути прозрачных коммуникаций с менеджментом, чтобы у них было понимание, что говорить командам, что отвечать.

Александр Ильин:

— Если говорить про айтишников — да, люди это замкнутые, мало общаются, но при этом они у нас из разных мест прибывшие. Это не Москва и не Санкт-Петербург. Это те люди, которые тяжелым трудом заработали свой опыт и свои регалии, они очень много трудились и работали. Многие даже из них где-то в европейских странах обучались, какие-то практики проходили. Это все довольно суровые ребята, с хорошим бэкграундом. Если у них есть своя позиция, сменить эту позицию будет крайне тяжело. Поэтому еще раз повторюсь: мы не разговариваем о текущих реалиях. У каждого свое мнение. Есть то, о чем мы вынуждены говорить и должны говорить. Это о том, как будет работать компания, как будешь работать именно ты, чтобы компания продолжала существовать. В семье всегда есть конфликты, но семья должна быть счастлива. За счет этого мы несем нашу рабочую силу к светлому будущему. Только через работу, через нахождение общих инструментов в IT-сфере сейчас, несмотря на санкции, мы, айтишники, должны находить из этого выход. У нас у большинства технический склад ума, воспитание Советского Союза, когда нужно было находить выходы из сложнейших ситуаций. Мы привыкли вертеться и делать так, чтобы это что-то в виде компьютера на заре 2000-х годов должно было как-то работать. Еще раз повторюсь: технари — это странные люди, со своим подходом. Они могут молчать 20 дней, а на 21-й скажут: почему суп не соленый, и тогда надо будет много соли привезти. Главное, до этого их не довести.

Вывод № 4: Не называть отца трусом

Григорий Мисник:

— Иногда человеку кажется: если он со своей активной, радикальной позицией чего-то не делает, он может являться трусом, предателем остальных. Помните фильм «Великолепная семерка»? Там герой говорил: «Не смейте называть своего отца трусом, потому что он не берет оружие. Он мужественнее всех нас вместе взятых. Потому что воспитывает вас, отвечает за вас и должен вывести вас в люди». В эту сторону нужно идти, мне кажется. Для каждой конкретной группы людей нужно подбирать абсолютно разные слова и коммуникации.

Bывод № 5: Ценности остаются

37 участников митапа из разных компаний после общего обсуждения могли задать свои вопросы спикерам. И первый из них: «О чем писать в корпоративных рассылках? Обычные привычные новости кажутся сейчас неуместными».

Максим Политов:

Помимо этого, просто появляется новая прослойка про ситуативные коммуникации. Вышла новость. Никто лучше, чем ваши финансисты или юристы, сейчас быстро не ответит. На основе внешнего информационного фона, внешних триггеров и формируется эта антикризисная коммуникация. Мы, например, в каких-то чатах у людей спрашиваем, что непонятно, чего не хватает в коммуникациях, какие вопросы есть. На следующий день бот отвечает на эти вопросы перед всей организацией. Теперь мы просто не готовим контент по 2–3 недели или еще больше. У нас цикл подготовки — одна ночь. Если не успели за ночь, то плохо дело.

Яна Ларина:

— Мы четко определили для себя, что наша повестка по большей части сейчас социальная. Это все, что связано с изменениями и влиянием на условия труда сотрудников. Мы объясняем про работу банков. Мы объясняем про различные другие ограничения, которые возникают и о которых мы узнаем из внешней среды. Мы продолжаем рассказывать про работу наших корпоративных волонтеров, про помощь регионам.

Пожалуй, это четыре основные темы. Все остальное стоит на паузе и в режиме тишины — никаких церемоний награждений, праздников, конкурсов селфи и прочего, что было раньше в коммуникациях, — этого сейчас нет у нас.

Вывод № 6: Человеческие чувства никто не отменял

Еще один вопрос от участников митапа: как работать с фразами «Мне стыдно»? Разные эмоции у людей, и им стыдно жить обычной жизнью, выкладывать обычные фотографии, писать обычные посты, потому что где-то гибнут люди. Как с этим работать?

Александр Ильин:

— У нас есть официальные позиции, которых должны придерживаться сотрудники, если они пишут от имени компании и как-то упоминают ее. Буквально завтра-послезавтра мы еще специальный тренинг проведем для тех, кто хочет от имени компании писать. В обычной жизни: например, у меня завтра день рождения. Мне не стыдно его отмечать, потому что я приглашаю друзей не веселиться, а побыть вместе, побыть с семьей. Еще раз подчеркиваю: это те люди, которые меня поддерживают, с которыми я прожил свою жизнь, и я хочу их увидеть и хочу с ними отметить свой день рожденья. Мне не стыдно за это. Продолжать жить жизнью мирных людей — я не вижу в этом ничего плохого.

Максим Политов:

— Можно попробовать дать ответ на этот вопрос приглашенному эксперту на различных онлайн-встречах, пригласить антикризисных психологов, которые расскажут, что такое стыдно и должно ли быть стыдно. У нас такие встречи были и было хорошее объяснение специалистов о том, что мы продолжаем работать, что лично я и моя семья никак не можем повлиять на геополитическую ситуацию. Но если я буду находиться внутри острого конфликта, то это повлияет на мое окружение, на мое общение, на общение с родственниками.

Григорий Мисник:

— Это реально работает. Потому что человеческие чувства никто не отменял. Существует большое количество локальных компаний, которые предоставляют психологическую помощь, в том числе и по телефону. Если мы говорим о большом коллективе, то можно договориться с ними за достаточно разумные деньги, или они входят в ДМС-программы, которые вы все равно все делаете. Мне всегда это казалось невозможным, что русский человек будет звонить кому-то ли приходить к кому-то для того, чтобы решить свои психологические проблемы. Но, вынужден признать, это сейчас понадобится многим.

Вывод № 7: Собрать идеи

Еще один вопрос от участников митапа: какое сейчас отношение к корпоративным мероприятиям у вас, у ваших сотрудников? К открытым мероприятиям и конференциям?

Максим Политов:

— Сейчас новостной фон — это антикризисные коммуникации. Демодни, какие-то внутренние конференции, все, что решало стратегические задачи, плановые мероприятия, корпоративы — мы подвинули «на попозже». Это не то, чего от нас ожидают сейчас наши сотрудники.

Александр Ильин:

— У нас то же самое. Ни о каких корпоративах речи сейчас быть не может. У нас есть грандиозный летний корпоратив, и даже многие люди устраиваются на работу ради него. Все, что мы пока говорим — это то, что он будет. Больше никаких коммуникаций. Никаких развлекательных мероприятий на данный момент нет. Все мероприятия, которые существуют, проходят под эгидой того, что нам сейчас делать. Это общение с психологами, с пиаром, с бизнес-стратегиями, со всем остальным. Это внутренние мероприятия, которые направлены на то, чтобы компания продолжала работать.

Яна Ларина:

— У нас тоже количество внутренних конференций существенно сократилось. Потому что на всех внутренних конференциях мы всегда делимся планами о развитии, делимся стратегиями различных направлений, подразделений. Сейчас говорить в моменте о каких-то планах невозможно. Поэтому количество конференций существенно сократилось. Плюс наша IT-команда переживает большую нагрузку в связи перестройкой процессов. Как вы понимаете, это все связано с программным обеспечением, с которым теперь есть сложности и проблемы. IT вообще у нас работает 24/7. Там конференции просто отсутствуют. Сейчас коллеги заняты тем, чтобы быстро подстроиться под изменения. В планах у нас нет больших корпоративных мероприятий — на ближайшие три месяца это точно.

Такими мыслями и идеями запомнился нам первый онлайн-митап InterComm Club. Надеемся, этот материал был вам полезен, а полученные знания вы сможете применить на практике — на пользу вашим сотрудникам и компании.

Кстати, следующий митап состоится уже в среду, 15 марта, в 18:00. Тема второй встречи не менее актуальна: «Голос лидера: коммуникации в сложное время от первых лиц». Предварительная регистрация уже открыта.