03 февраля 2022

«Люди и технологии»: в новом мире новый я

25
0

Всего два года назад пандемия изменила мир, заставив всех по-новому посмотреть на жизнь, бизнес, коммуникации. Можно было втянуть голову в плечи и переждать это «смутное время», а можно — поступить по-другому. Увидеть, что потребность в бизнес-знаниях и новых компетенциях в пандемию только возросла, а вынужденные ограничения так и подстёгивают к внедрению нестандартных технологических решений. Этот подход продемонстрировали компании-участники Премии INTERCOMM, которые представляли свои проекты в номинации «Люди и технологии». О победителях расскажем подробнее.

О чем напомнит Аркадий?

3 место жюри присудило Московской школе управления Сколково за проект Цифровой Кампус бизнес-школы Сколково

Визитная карточка компании:

Московская школа управления Сколково основана в 2006 году деловым сообществом — российскими предпринимателями, основателями крупных компаний, меценатами, представляющими основные отрасли российской экономики. На сегодняшний день одна из ведущих бизнес-школ России и постсоветского пространства. В 2021 году, по версии Financial Times, вошла в топ-50 лучших европейских бизнес-школ. Кампус школы — уникальный объект архитектуры, в основе которого лежит картина «Супрематизм» известного русского художника-авангардиста Казимира Малевича.

Что было в планах:

2020 год заставил всю индустрию образования пересмотреть подходы не только к продвижению услуг и продуктов, но и их созданию. В карантин стала очевидной необходимость наращивать технические и мультимедийные возможности Кампуса, так как границы оказались закрыты для приезда международных профессоров, да и сам Кампус стал недоступным для проведения офлайновых модулей и любых мероприятий. При этом возросла потребность в бизнес-знаниях и новых компетенциях.

«Мы выяснили, что большинству наших студентов важно продолжить обучение в кризисные тяжелые времена. Нашей целью было создать новый цифровой образовательный опыт и среду с помощью самых современных технологий и подтвердить экспертизу Школы, как ведущего инновационного игрока в области бизнес-образования.

Разработчикам проекта нужно было создать виртуальную образовательную платформу, виртуальные классы Glassroom, Умную Функциональную Аудиторию, голографические проекции профессоров, AR студию и новую цифровую инфраструктуру Кампуса. Офис Школы должен работать в концепции activity based office, а внутреннее цифровое пространство и сервисы помогать управлять проектами и взаимодействовать в команде.

Задачи ставились конкретные: привлечь к образовательным программам людей из разных географических локаций, расширить возможности для приглашения экспертов, которые не могут физически присутствовать в аудитории, продемонстрировать и рассказать аудитории о технических решениях и возможностях Школы в новых условиях. Чтобы достичь этих целей, решили, что Бизнес-школа должна активно синтезировать онлайн- и офлайн-форматы обучения и при этом использовать цифровую инфраструктуру образовательных программ для развития собственных медиаканалов».

Светлана Миронюк
Профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию, идеолог проекта цифровизации Кампуса

Что удалось сделать:

Сформировали уникальную команду экспертов для запуска цифровой трансформации, Департамент онлайн-программ. Создали Online Camp — внутренний акселератор и экспертный центр Школы по созданию новых образовательных программ в онлайн и поддержке перевода имеющихся программ в онлайн. Определили требования к качеству программ, дизайну, используемым форматам и инструментам, формализовали процессы, unit-экономику, проработали финансовые и юридические вопросы.

«Мы коммуницировали цифровизацию Школы, используя разные каналы продвижения. Организовали мультимедийное образовательное пространство: это и виртуальные классы Glassroom, где профессор общается со слушателями с полным ощущением присутствия в реальной аудитории, и Умная Функциональная Аудитория, в которой царили профессиональный свет и звук, современная техника для видеосъемки, проекционные экраны и экраны-суфлеры для профессоров — full-body проекцию профессора можно было увидеть из любой точки мира в аудитории. Заработали интерактивная AR-студия для записи обучающих видео и онлайн-курсов с прозрачной сенсорной доской, на которой лектор «рисует» элементы презентации, сервисы иммерсивных видеоконференций и проведения онлайн-опросов в режиме реального времени, интерактивные облачные доски.

Появился и главный помощник в оперативной работе — бизнес-ассистент Аркадий. Он всегда напомнит о важных событиях (таких, как дни рождения коллег, отпуск, о необходимости подписания поступившего электронного документа), быстро рассчитает остаток отпуска, подготовит нужные справки, заявления, бланки, быстро переведёт в корпоративные базы знаний, подготовит документы — с его помощью можно получить, например, копию доверенности, оперативно забронирует для вас zoom-встречу на текущий день. Сегодня сотрудники и слушатели бизнес-школы и представить себе не могут, как раньше обходились без Аркадия.

У сотрудников Школы теперь есть и персональный мобильный офис. Это удобные, прочные, эргономичные рюкзаки «SKOLKOVO inside» — рюкзак-портал. В комплект входит мощный power bank, на самом рюкзаке есть usb-выход для подключения телефона и зарядки на ходу».

Светлана Миронюк
Профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию, идеолог проекта цифровизации Кампуса

Разработчики проекта не обошли своим вниманием и внешние коммуникации.

«В начале пандемии, когда образовательные процессы были приостановлены, Школа начала существовать как медиа — мы запустили цикл антикризисных программ «Антихрупкость». Аудитория «Антихрупкости» — более 500 тысяч человек, и она продолжает расти, так как эфиры смотрят и в записи. Запустили собственное медиа inTrend, — информационный сервис для профессионалов бизнеса и широкого круга читателей».

Светлана Миронюк
Профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию, идеолог проекта цифровизации Кампуса

Что получили в итоге:

Инновационный цифровой Кампус, запущенный в 2020 году, стал самым современным в Восточной Европе. 100 сотрудников Школы принимали непосредственное участие в цифровизации Кампуса.

В результате 80 % образовательных корпоративных программ Школы перешли в онлайн (для сравнения: в бизнес-школах по всему миру — всего 25 %), удалённый формат позволил в 2 раза увеличить учебные группы. Созданы с нуля и запущены более 20 новых образовательных онлайн-продуктов, более 120 курсов в год, интерес к которым проявили более 7 000 студентов. 25 профессоров мирового уровня приняли участие в онлайн программах.

Внедрен новый формат обучения — LIVE (Learning In Virtual environment). Успешно внедрена LMS Skolkovo Canvas — ядро цифрового Кампуса. Платформа используется в ведущих университетах мира. Все программы Школы стартуют на данной платформе.

Выручка онлайн программ за 2020 год составила 558 миллионов рублей (по сравнению с 2019 годом прирост на 24 836 %). На 35 % увеличились заметность бренда СКОЛКОВО и упоминания в СМИ по сравнению с 2019 годом и во многом благодаря активному наращиванию технологических решений и соответствующим публичным коммуникациям. Благодаря организованной работе команды по цифровизации образовательного опыта Школы, ни одна оффлайн-программа Школы не была отменена, а Школа сделала существенный и уверенный шаг в будущее, подтвердив экспертизу инновационного игрока в области бизнес-образования.

Справедливость этого тезиса подтвердило и бизнес-сообщество: бизнес-школа СКОЛКОВО заняла второе место в рейтинге онлайн бизнес-образования, а в в 2021 году впервые вошла в рейтинг российских компаний сектора онлайн-образования, сразу показав самые высокие среди его участников темпы роста выручки по EdTech-профилю.

«Комплексную задачу могут решать только функциональные, гибкие команды, создаваемые из профессионалов различных структур. Пришлось из десятка подразделений и департаментов создавать гибкие команды под решения конкретных итерационных, то есть меняющихся в процессе реализации задач. При этом состав команды менялся под следующий этап реализации или под конкретную задачу. Мы набирали команду не только по специальностям, но и по навыкам, в частности, по умению адаптироваться к стремительно меняющимся условиям работы, умению кооперироваться, коллаборировать на равных, оперативно включаться в процессы созидания.

Одна из главных задач руководителя, лидера команд в данном случае, это не мешать креативности людей своими предустановками, своим видением того, как должен быть построен процесс. Роль лидера — сложить целостное видение образа результата и создать людям отличные развивающие условия для его реализации».

Светлана Миронюк
Профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию, идеолог проекта цифровизации Кампуса

Серебряному возрасту – серебряный патруль

2 место жюри решило присудить проекту «Серебряный патруль» Открытого Акционерного Общества «Российские железные дороги».

Визитная карточка компании:

Открытое Акционерное Общество «Российские железные дороги» — государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных дорог. Присутствует в 40 странах и в 77 субъектах РФ. Численность персонала — более 720 тысяч сотрудников, из них порядка 10,5 тысяч — численность подразделений социально-кадрового блока компании.

Что было в планах:

Размышляя о сути своего проекта, разработчики выделили для себя главный тезис: изменения, произошедшие в обществе, привели к существенным переменам в сознании и ценностях населения, значительную часть которого составляют пожилые люди. Увеличение доли пожилых людей в составе населения остро поставил вопрос об образе жизни сегодняшних пенсионеров, о том, какие факторы и в какой степени её определяют. Реальная жизнь большинства пожилых людей остаётся очень тяжёлой. Резкая дифференциация населения по уровню доходов, увеличение числа малообеспеченных граждан, к которым, в первую очередь, относятся пожилые люди, актуализирует проблему их социальной адаптации и защиты, требует особого внимания к пожилым и престарелым. ОАО «РЖД» ответственно подходит к социальной поддержке неработающих пенсионеров компании, что закреплено в Коллективном договоре ОАО «РЖД» — правовом акте, регулирующем социально-трудовые отношения.

Именно поэтому и было решено: создать единый, централизованный, функциональный комплексный сервис, который повысит эффективность корпоративной системы мер социальной поддержки, повысит удобство предоставления услуг неработающим пенсионерам ОАО «РЖД» в формате «социального казначейства». Это должно уменьшить большое количество обращений неработающих пенсионеров в компанию по вопросам социальной поддержки и благотворительной помощи, повысить низкую информированность о различных социальных программах компании — включая федеральные и региональные, — а также упростить их оформление. На базе такой единой информационной платформы для помощи неработающим пенсионерам ОАО «РЖД» — а их, проживающих на всей территории РФ, насчитывается 515,8 тысяч человек — будет намного удобнее получать льготы и компенсации, адресную социальную поддержку в связи с жизненными обстоятельствами.

Дополнительно предполагалось решить и такую важную проблему: снизить нагрузку на сотрудников службы управления персоналом ОАО «РЖД», которые ведут приём заявлений, обращений, проверяют достоверность и актуализацию сведений, формируют и передают большой объём документации в бумажном виде, испытывают большой объем ручного ввода и обработки данных, отслеживают сроки предоставления льгот, консультируют и осуществляют информационное сопровождение неработающих пенсионеров.

К этой ответственной и объёмной работе, которая началась еще в 2018 году, решили привлечь благотворительный фонд «БФ Почёт» и технологическую компанию АО «Специализированный пенсионный администратор». На базе уже запущенного ранее проекта проект «Единый социальный оператор» и появился цифровой сервис «Серебряный патруль».

Что удалось сделать:

Систематизировали данные о доступности объектов и услуг для неработающих пенсионеров, в том числе инвалидов и иных маломобильных групп населения, с учётом геолокации. Выявили социально-значимые, приоритетные для неработающих пенсионеров объекты и услуги. Сформировали «карты доступности» с возможностью гибкого поиска наиболее актуальных индивидуальных параметров запроса. Персонифицировали учёт с привязкой к адресу проживания не только неработающих пенсионеров, но и объектов социальной инфраструктуры. Из различных источников пополнили свой банк социально-значимых данных, чтобы теснее взаимодействовать с различными причастными ведомствами и организациями. Сформировали методики определения доступности социальной инфраструктуры — вывели коэффициенты доступности и востребованности. А ещё провели мониторинг оперативной обстановки по событиям природного и техногенного характера.

С целью реализации сервиса мониторинга проект был синхронизирован с МЧС РФ. Это превратило сервис «Серебряный патруль» в один из важнейших источников информации, позволяющих оперативно реагировать на возникновение в природе и техносфере чрезвычайных ситуаций, комплексно оценивать масштаб, объём нанесённого ущерба и степень дальнейшей угрозы, оперативно и гибко принимать оптимальные решения в сложившейся ситуации, принимать персональные меры по снижению уровня и масштаба последствий для каждого ветерана, с высокой степенью достоверности прогнозировать наступление кризисных ситуаций, оперативно планировать действия по выводу из зоны чрезвычайной ситуации, а также опережению масштабности ситуаций и борьбы с их последствиями, обеспечивая гибкую систему реагирования и уровня готовности.

Что получили в итоге:

«Основной результат проекта — это внимание к проблемам и заботам о неработающих пенсионерах компании. «Серебряный патруль» соединил в себе целый комплекс услуг: сервисы омниканального информационно-консультационного центра соединились с функциями про-активных звонков, СМС-информирования, персонифицированных уведомлений, а также сервиса мониторинга оперативной обстановки по событиям природного и техногенного характера.

О конкретных изменениях в жизни людей лучше всего расскажут сухие цифры: внесены изменения в анкетные (учётные) данные 208 680 человек, зарегистрированы (изменены) учётные параметры льгот и компенсаций у 531 531 неработающих пенсионеров. Зарегистрировано (подключено) — 92 502 пользователей Сервисного портала неработающего пенсионера. Поступило и обработано 31 948 обращений благополучателей, 5 882 обращений пользователей.

Социальная инфраструктура доступна работникам транспорта (167 843 пользователей) и торговли (93 651 человек), общепита — 68 911, и образования — 16 305, финансов, медицины, досуга, почты, администрации, сферы услуг. За счёт повышения эффективности процессов издержки снизились на 68,0 миллионов рублей.

«Серебряный патруль» для «серебряного возраста» в действии. Правда, пока только в «пилотных регионах», в границах Горьковской, Северной и Западно-Сибирской железных дорог. Внедрение проекта на всю сеть железных дорог — от Калининграда до Владивостока — запланировано до 31 декабря 2026 года».

Юлия Алексеева
Начальник департамента социального развития, лидер проекта «Серебряный патруль»

Ликбез по цифре

1 место занял ГМК «Норникель» с проектом «Цифровой Норникель»: коммуникационная программа в поддержку корпоративной образовательной программы по развитию цифровых компетенций и цифровой грамотности.

Визитная карточка компании:

ПАО «ГМК «Норильский никель» — российская горно-металлургическая компания. Крупнейший в мире производитель никеля и палладия. Производит также платину, медь, серебро, золото, кобальт и другие цветные металлы. Регионы присутствия: Норильск и Таймырский (Долгано-Ненецкий муниципальный район Красноярского края), Мончегорск и Печенгский район Мурманской области, Чита и Газимуро-Заводский район Забайкальского края. Численность персонала 73 000 человек.

Что было в планах:

Когда команда проекта только ещё планировала его «на бумаге», то чётко сформулировала для себя ключевые вызовы. Первый из них — масштаб деятельности «Норникеля». Группа компаний насчитывает десятки предприятий с различной спецификой деятельности — от непосредственно добычи руды до организации логистики и документального сопровождения. Предприятия компании разбросаны по всей России — от районов Крайнего Севера до Москвы. И везде присутствует разница в профилях и специфике деятельности сотрудников, ведь проект должен охватить все уровни: от высшего менеджмента до представителей рабочих профессий. «Цифровой Норникель» — так разработчики решили назвать свое детище. Это многоуровневая комплексная программа, направленная на обучение сотрудников в области цифровизации. В основе её лежит цикл курсов, разработанный в партнерстве с ведущими экспертами индустрии по цифровизации и технологиям.

Но приступая к внедрению «Цифрового Норникеля», приходилось учитывать и человеческий фактор. На фоне стремительной трансформации рабочих процессов многие сотрудники испытывают дискомфорт, а в некоторых случаях — страх перед технологиями. Различные технологические платформы и концепции (Индустрия 4.0 и пр.) остаются непонятными для широкого круга лиц, вызывают неприязнь и различные страхи (к примеру, потерять работу). Кроме того, практическая ценность инноваций и позитивное влияние на работу людям не всегда представляются очевидными.

«Норникель» в течение многих лет развивает различные проекты в области технологий. «Технологический прорыв», «Цифровой рудник», «Экзоскелеты» — это лишь некоторые проекты, которые прочно ассоциируются с «Норникелем». Но участниками «Цифрового Норникеля» должен был стать буквально каждый работник компании. Цель проекта — предоставить всем 74 тысячам сотрудников компании возможность изучить технологии и освоить навыки, необходимые для работы в условиях современного цифрового производства и жизни в цифровой среде.

Что удалось сделать:

«Ликбез по цифре» начался с проведения информационно-разъяснительной работы среди сотрудников. Использовали беспрецедентно широкий спектр коммуникационных инструментов в онлайн- и оффлайн-форматах: рассылку писем и информационных сообщений в почте или корпоративном мессенджере, смс-рассылку, распространяли плакаты, в социальных сетях публиковали посты (собственные и партнёрские), снимали видеоролики с сотрудниками различного уровня. Отдельное внимание уделялось отработке успешных кейсов, интервью с победителями турниров, поддержке «сарафанного радио». Организаторы стремились обеспечить легкий, интерактивный и доступный опыт получения новых знаний, который отвечал бы духу цифровизации.

Академическая составляющая программы была разработана внутренними экспертами компании в партнерстве с ведущими экспертами рынка цифровизации в России. Активное участие в разработке структуры курса принимали сотрудники, отвечающие за реализацию технологических проектов в «Норникеле». Основой «Цифрового Норникеля» стала образовательная платформа «Цифроникель» (доступна для iOS и Android, а также на web), которая обеспечивает комплексное изучение основных направлений цифровизации и современных технологий.

Структура курса была представлена тремя разделами: цифровизация производственных процессов (6 модулей, 16 уроков), информационная безопасность (2 модуля, 5 уроков) и цифровые инструменты (3 модуля, 13 уроков). Каждый урок содержал теоретическую информацию по одной теме, а также проверочные вопросы. Среднее время прохождения одного урока — около 10 минут. Весь курс занимал около 10 часов, включая промежуточные и итоговые проверки знаний.

После каждого модуля проводились и проверочные «битвы», командные соревнования, дуэли и турниры. За все активности в приложении — от обучения до соревнований — каждый сотрудник получал баллы: их сумма влияла на позицию сотрудника в рейтинге — учитывался как еженедельный индивидуальный, так и командный рейтинг. Формат игры и командных турниров стал приоритетным — участники программы получили возможность соревноваться с коллегами и представителями других предприятий. Проработали и различные варианты материального поощрения — сформировали пул «цифровых подарков» и сувениров для наиболее активных сотрудников.

Создали специальный сайт, публикующий актуальную информацию о программе и материалы по цифровизации, включая новости «Норникеля». Здесь же собирались отзывы и предложения участников, самые активные сотрудники выступали амбассадорами образовательной программы и «проводниками изменений», вовлекая коллег в командные активности. «Пилотный проект» запустили в ноябре 2020 года.

Что получили в итоге:

«Менее чем за 10 месяцев «Цифровой Норникель» охватил свыше 39,5 тысячи человек, что превышает 50 % от среднесписочной численности сотрудников по всем предприятиям компании. Этот результат стал уникальным, учитывая широкую географическую представленность и интегрированность структуры «Норникеля».

Реализация проекта продемонстрировала высокую востребованность обучения в области технологий и цифровизации со стороны персонала. Участники программы показали высокий интерес к новым знаниям и навыкам, подчёркивая их важность в профессиональном развитии. Программа «Цифровой Норникель» стала импульсом для комплексной трансформации восприятия цифровизации — на первый план выходит восприятие технологий как проводника в мир новых возможностей для улучшения жизни. Изменение восприятие и снятие барьеров в восприятии оказали позитивное влияние на организацию рабочих процессов — многие сотрудники инициируют предложения по улучшению с помощью цифровых инструментов, а также реализуют активности, способствующие повышению операционной эффективности. Проект «Цифровой Норникель» продолжается и сегодня — он развивается и совершенствуется. Можно с уверенностью сказать: «ликбез по цифре» завершился полной победой».

Татьяна Смирнова
Директор Департамента общественных связей «Норникель», лидер проекта «Цифровой Норникель»

Слово члену жюри:

«Сначала хотел бы привести свои общие впечатления о проектах, представленных в номинации «Люди и технологии». Во многих проектах составляющая «технологии» была представлена, на мой взгляд, слабовато, а должна была бы быть доминирующей.

А теперь о победителях номинации. Проект бизнес-школы Сколково «Цифровой Кампус», который занял третье место, очень интересный. Смущает только одно: в нём представлено слишком много разных, пусть даже и современных инструментов, но нет какого-то централизованного подхода. Именно этого я ожидал от Московской школы управления Сколково.

Проект «Серебряный патруль» ОАО РЖД мне понравился. Я прекрасно вижу те технологические сложности, с которыми столкнулись разработчики, претворяя его в жизнь. Плюс главенствует в этом проекте и социальная составляющая. И «фишка» проекта, и его реализация — это круто! Но команде проекта рано почивать на лаврах: когда мне говорят фразу «данные постоянно обновляются», у меня тут же возникают вопросы — кто это делает? как часто? все ли параметры учитываются? Прекрасно понимаю сложности и все «подводные камни», а также качество данных и регулярность их обновления. Без этого такие проекты невозможны, и я рад, что им это удалось.

А теперь о победителе номинации «Люди и технологии» — проекте «Цифровой Норникель». Мне очень понравился сам подход: обучить цифровой грамотности тех, кто «не дружит» с новыми технологиями и инструментами. У них есть и непонимание, и сопротивление, и скрытое или открытое отторжение новых инструментов и технологий. Я сам с этим сталкивался в своей работе: начинаешь что-то объяснять людям, тебя сначала не понимают, отстраняются, а потом по прошествии какого-то времени, оценив и попробовав новое, сами приходит и начинают фонтанировать идеями. Это очень необходимый сейчас во многих компаниях «цифровой ликбез». Желаю «Цифровому Норникелю» вслед за обучением успешно внедрять новые технологии».

Антон Мужельский
Руководитель направления автоматизации бизнес-процессов ДОМ.РФ
Добавить в избранное:

Комментарии

Написать