Голос лидера. Коммуникации в сложное время от первых лиц

Тема второго онлайн-митапа в InterComm Club, которую мы определили голосованием в нашем телеграм-канале: как первым лицам, топ-менеджерам компаний, общаться с сотрудниками в периоды кризисов и ключевых изменений в бизнесе. Эта тема всегда была актуальной для внутренних коммуникаций, особенно остро она ощущалась в период пандемии. Но нынешнее турбулентное время поставило перед необходимостью прямого диалога с коллективом даже самых «закрытых» и необщительных руководителей.

Вывод № 1: СЕО — оперативно, онлайн или живьем

Вопрос: когда ваш руководитель, первое лицо компании, впервые вышел с коммуникацией к коллективу по поводу той ситуации, в которой мы сегодня находимся? Что это была за коммуникация? Насколько она оказалась эффективной?

Мария Верномудрова, директор по развитию бренда работодателя Х5 Group:

— У нас первое обращение СЕО компании Игоря Шехтермана вышло 24 февраля. В первой коммуникации мы были достаточно сдержанны. Скорее для нас важнее всего было донести посыл о том, что компания работает в штатном режиме. Про эффективность скажу так: у нас самое читаемое сообщение в компании и самое просматриваемое видео — всегда от СЕО. Поэтому я думаю, что здесь, конечно, эффективность высока, люди ждали. Наша задача — поддержать непрерывность бизнеса. Это у нас сейчас остается самым главным.

Расскажу, как мы сразу начали действовать. Во-первых, синхронизировались с коллегами из внешних коммуникаций. У нас появились общие чаты, в компании был создан операционный штаб, который собирается на уровне руководителей и обсуждает происходящее, ищет решения. Мы регулярно стали рассказывать сотрудникам о том, что происходит. У нас большая компания — 335 тысяч человек, почти 19 тысяч магазинов.

В каждом активе есть управляющие директора. Поэтому, помимо коммуникаций от генерального директора, есть большой поток коммуникаций от руководителей бизнесов.

Мы выделили для себя несколько информационных треков. Это наши благотворительные проекты, в частности сбор продовольственной помощи — «Корзина доброты». Вторым треком стала работа с беженцами — помощь в трудоустройстве. Третий трек —это информационная гигиена. Работа с тем, как устраивать себе информационный детокс, как фильтровать информацию. Психологическая поддержка. Мы открыли в приграничных регионах горячую линию с психологами. Начиная со вчерашнего дня у нас психологическая поддержка обеспечена для всех сотрудников компании.

Владимир Залужский, начальник управления по коммуникациям и работе с инвесторами компании «Северсталь»:

— «Северсталь», к сожалению, немного раньше других российских компаний столкнулась со сложностями после включения в персональные санкции контролирующего акционера. Через несколько дней у нас возникли проблемы с экспортом продукции в Европу — это потребовало очень решительных действий от менеджмента компании по перенаправлению объемов на другие рынки.

Первая реакция сотрудников — шок, разочарование, ведь компания больше 20 лет выстраивала репутацию и стремилась соответствовать лучшим мировым стандартам работы и раскрытия информации. Надо было оперативно пояснить коллективам, как работаем в новых условиях. Мы решили сделать ставку на прямую коммуникацию от первого лица, поэтому А. Мордашов лично провел видеозвонок с руководителями топ-1000 всех его компаний, чтобы ответить на вопросы и приободрить. Он рассказал о том, как видит ситуацию, как сам ее переживает, на чем можно фокусироваться. Такой достаточно открытый, эмоциональный диалог. Отзывы были очень положительными. Конечно, этот разговор мы потом каскадировали по нашим корпоративным каналам, чтобы все сотрудники компаний об этом знали.

Следующим шагом мы записали видео с ответами на вопросы с генеральным директором «Северстали» А. Шевелевым. Причем сделали это на улице, перед офисом компании, чтобы все видели, что он на работе и в России. Я думаю, сейчас очень важно показать сотрудникам, что менеджмент действительно трудится на рабочем месте, физически там присутствует. Если у вас есть возможность записать руководителя в кабинете или на производстве, выберите этот подход. Люди считывают эту картинку, ее сейчас очень важно показать.

С первых дней мы запустили серию рассылок. В какой-то момент поняли, что в компании так много стало меняться, рассылок так много, что мы сами в них путаемся. Тогда создали на портале большой раздел, который посвящен этой новой реальности: по полочкам разложили здесь экономические обзоры, ссылки, ответы на самые популярные вопросы.

Ольга Пестерева, заместитель генерального директора по управлению коммуникациями АО «Микрон»:

— У нас есть регулярная практика прямых линий, называем их «инфосессия» — каждый сотрудник может задать любой вопрос генеральному директору по любому каналу: на корпоративном новостном портале, в почте, или анонимно, через специальные боксы, которые расставлены по заводу, или спросить в прямом эфире. Эта практика хорошо прижилась, а если вопрос не терпит до инфосессии — дорогу на директорский этаж все знают и двери открыты, ты действительно можешь прийти со своим нерешаемым вопросом и вместе найти ответ.

Эта практика открытости и живого диалога сыграла очень важную роль в сегодняшней ситуации. У сотрудников не было ощущения вакуума, но было много что срочно обсудить — к нам пришли за электронными компонентами все одновременно. Поэтому было решено сделать встречу офлайн, в самом большом из наших помещений производственной столовой, где накрыли столы с чаем и пирожками и собрались обсудить актуальную повестку и шквальный спрос. Разговор вышел живой, насыщенный. Это была прямая, откровенная человеческая беседа обо всем, что нас сейчас волнует. Было несколько десятков вопросов за эти полтора часа чаепития. Генеральный директор «Микрона» Гульнара Хасьянова рассказала, как видит ситуацию, последние события и план действий. Понятно, что люди задавали и бытовые вопросы, но в основном всех интересовало то, что относится к нашей непосредственной деятельности в новых условиях.

Вывод № 2: Важно психологическое состояние лидера

Анастасия Бородина, директор проектов исследовательской компании «Экопси Консалтинг»:

— Как скоро первое лицо должно выходить в подобных ситуациях на коммуникацию с людьми? Ответ очевиден: чем быстрее, тем лучше. В каком формате? Чем живее и интерактивнее, тем лучше. Но с поправкой на масштаб компании, на ее территориальную распределенность и т. д.

Внутренние коммуникации одним концом упираются в управленческие вопросы компании: куда мы вообще хотим «ехать» в этой ситуации, какие управленческие решения принимаем? А другим концом — в психологическое состояние людей. И тут очень важно психологическое состояние и самого первого лица, и его адресатов.

Конечно, лучше, чтобы первое лицо как можно быстрее и желательно персонально, лично вышло на коммуникацию с людьми. С двумя поправками. Первое: само первое лицо справляется со стрессом в соответствии со всеми стадиями. У него тоже есть свой этап отрицания, гнева, торга, депрессии и после этого — принятия. Поэтому очень важно, чтобы человек выходил на коммуникации после того, как он сам с собой справится. Потому что стая копирует вожака. Мы понимаем, что человек, который стоит на вершине пирамиды — большой или маленькой, транслирует свой настрой, свое эмоциональное состояние на всех. Оно сразу ложится таким отсветом на всю иерархию, поэтому руководителю очень важно сначала прийти в себя.

После того как руководитель пришел в состояние способности конструктивно думать, очень важно сформулировать ответы на ключевые вопросы топ-команде — перед тем как выходить на коммуникацию с коллективом. Здесь очень важно, чтобы топ-команда сама сориентировалась и ответила на вопросы: какие мы вообще сценарии рассматриваем? Их три: самый страшный, средний и самый лучший. Как мы оцениваем вероятность того, что какой-нибудь из них наступит? Какие мы будем отслеживать факторы, которые будут сигналить, что мы переходим с одного сценария на другой? Какие мы принимаем решения в части клиентов и в доходной части бизнеса? Нужно сформулировать и этические вопросы, корпоративную позицию компании. Как только все это сделано, можно взаимодействовать с людьми.

Про форматы. Конечно, лучше, если они очные, в режиме диалога. Если нет, используйте видеосвязь. Если не получается, то аудиосвязь. Если не складывается никак, то дайте людям хотя бы текст, но он обязательно нужен!

При этом у каждого линейного, локального руководителя есть право прокомментировать и дополнить этот посыл чем-то от себя — с условием, что эта информация не входит в противоречие с основным мессенджем, который приходит сверху. В таком формате мы можем обеспечить неизменную передачу информации сверху вниз и воспрепятствовать ее искажению.

Вывод № 3: Говорить честно, сохраняя оптимизм

Вопрос: какая именно по эмоции должна быть сейчас коммуникация с сотрудниками? «Прорвемся и всех победим»? Или «будет сложно, но мы предпринимаем меры»? Какая интонация правильнее?

Владимир Залужский:

— Я думаю, сейчас довольно опасно идти по пути «прорвемся, все будет классно, все получится». Потому что может случиться ситуация, когда к людям потом приходят и говорят, что увольнения неизбежны. И все в шоке: «Как, вы же еще три недели назад говорили, что прорвемся, все нормально, нечего переживать?» Честность очень важна.

Наверное, коммуникации должны идти через какие-то интервалы с адаптацией, но все равно сохраняя оптимизм. Компании адаптируются, и государство начинает вводить какие-то программы, появляется какая-то кооперация, взаимопомощь.

Мария Верномудрова:

— Мне очень близка фраза нашего директора по стратегии, который сказал: «Да, сложно, да, кризис затяжной, но нам остро необходимо думать о том, как мы будем жить в будущем. А будущее — будет». Мне кажется, это очень правильный посыл. Мы сейчас приостанавливаем какие-то проекты развития, смотрим внимательно на наши траты, но при этом нужно ориентировать людей на то, что будет завтра.

Анастасия Бородина:

— Как преподносить один и тот же факт, в какую эмоциональную обертку его заворачивать? Если, к примеру, сотрудники сидят в состоянии благодушия и думают, что как-нибудь все обойдется, начальники без нас все порешают, нам напрягаться не надо. А компания ждет от них активных действий, что они вовлекутся, начнут что-то делать. Получается несовпадение…

Или, допустим, есть у директора план, что делать. В этой ситуации нельзя говорить: «Все будет хорошо, мы прорвемся, и не такое переживали». Коммуникация должна в первую очередь учитывать состояние целевой аудитории. У нас целевая аудитория может быть в состоянии благодушия, ворчливого скепсиса, тревоги и паники, а может быть — в состоянии конструктивной мобилизации и готовности к действию.

Нам важно выстраивать коммуникацию с учетом этих этапов и подносить информацию так, чтобы люди двигались по этой кривой: через падение, через негатив — к состоянию конструктивной мобилизации, с каждым коммуникативным актом на шажок. Благодушным и скептикам надо говорить: «Если кто-то думает, что мы пройдем без жертв, то вы ошибаетесь. Нам надо собраться». Их пугать надо: «Ребята, если вы сейчас не мобилизуетесь, нам будет вообще плохо, мы не справимся».

А тревожным надо говорить наоборот: «Я понимаю, как вам тревожно. Мне самому — тоже. Тем не менее я верю, что, если мы обопремся на наши сильные стороны, мы сможем справиться с ситуацией. Для этого надо делать вот что: первое, второе, третье...» Присоединились, поставили конкретные, четкие цели на ближайший период. Озадачили. Все, вперед! Еще дали позитивное подкрепление, позитивный стимул: «Если мы сделаем это, у нас обязательно будут такие-то плюсы».

Вывод № 4: Научить топа

Вопрос: как у вас в компаниях обстоит дело с «разговорчивостью» первых лиц? Часто бывает, что они талантливые управленцы, но не самые лучшие ораторы. Сталкивались с такой проблемой? Как решали?

Ольга Пестерева:

— Ни одного человека не существует в природе, кому бы пара тренингов не были полезны. Даже если вы самый блестящий оратор, вам всегда есть чему поучиться. В моей практике были случаи, когда человеку надо было обязательно пройти тренинг, прежде чем выходить на публику, но в целом, считаю, мне профессионально дико везло с руководителями: все талантливые, умные, состоятельные. Неважно, насколько разговорчивые и общительные, но отлично понимающие, что есть случаи, когда никто, кроме тебя, не сделает и не скажет. Поэтому идут и делают.

Мария Верномудрова:

— Работа с руководителями — отдельное направление работы HR. Сейчас руководители всех уровней должны больше коммуницировать с людьми. Мы сделали памятку, как вести себя, когда у тебя команда находится на высоком уровне тревоги. Как управлять собой, как работать с командой, что ты можешь сделать, а что могут сделать они, как проводить встречи или просто общаться.

Анастасия Бородина:

— Помимо простых тренингов, есть еще замечательный инструмент, который помогает быстро и эффективно обучать руководителей. В частности, есть, например, управленческие поединки. Есть профессиональный коучинг подготовки к конкретным выступлениям. Есть замечательный инструмент, который называется PowerPoint Karaoke: вы ставите последовательность слайдов и раз в 10 секунд их меняете. Слайды совершенно разные, никак не связанные. Человек — он не видел заранее этих слайдов — должен по ним составить внятный, желательно логичный текст. Это такие техники, которые работают очень быстро, после одного-двух применений. Я думаю, что сейчас это может быть для кого-то актуально, если начальника вдруг надо быстро «поднакачать».

О беженцах

Мария Верномудрова:

— У нас есть достаточное количество открытых вакансий в магазинах, в распределительных центрах. Мы готовы принимать людей на работу в розницу активно.

Если говорить про внутреннюю коммуникацию, мы здесь будем идти совершенно синхронно с внешней. Будем рассказывать о людях, которые к нам пришли на работу. У нас в видеообращении СEO отдельно было сказано: «В нашей команде не было и нет места дискриминации любого характера, у нас работают люди всех возрастов, расы, пола, национальностей. Мы совершенно непримиримы с какой-то иной позицией». Людям это было важно услышать.

Вывод № 5: Только без паники!

Вопрос: совет по теме встречи, который будет всем очень полезен здесь и сейчас?

Анастасия Бородина:

— Знаю примеры компаний, где есть возможность обратиться к психологу, но сотрудники туда не ходят, потому что считают: к психологу идти — «значит, я псих».

Это довольно распространенное мнение. Я видела, как руководитель одной из компаний первым в нынешней ситуации пошел к психологу для того, чтобы проговорить, пережить свою боль. И честно признался в этом сотрудникам — тем самым дал пример, что это нормально, не грешно. Другая история: руководитель сфотографировал свое домашнее животное и выложил в общий чат. Получился флешмоб, прекрасный антистресс. Все тут же последовали его примеру. Это было в какой-то из дней, когда были самые тяжкие новости снаружи. Очень сильно это сработало.

Ольга Пестерева:

— Две вещи хотела бы подчеркнуть, которые очень важны в любой кризисной ситуации. Первое — не отрываться от реальности и не терять доверия. Если ты делаешь какие-то заявления или апеллируешь эмоциями, далекими от реальности, это сразу считывается и это не работает. Очень важно, чтобы первое лицо было в ресурсе и ему можно было доверять.

Второе — быть лидером. Сейчас сразу видно, есть лидер или нет. Если человек не справился с ситуацией, тогда как ни коммуницируй, какие форматы ни придумывай, дело плохо. А если у вас в компании действительно есть команда и сильный руководитель, на которого смотрят, вокруг которого готовы объединяться, то наша задача — только помочь ему в этой ситуации объединить вокруг себя команду. Без «ура-закидательства», без паникерства, с необходимой помощью всем, кто в ней нуждается, поставить и выполнить те цели, которые сейчас компания считает для себя оптимальными и нужными. Лидерские качества именно в таких ситуациях и проверяются.

Успехов всем нам и нашим руководителям в том, чтобы мы вышли из этой непростой истории в плюс.

Владимир Залужский:

— Нужно сохранять оптимизм. Надо, чтобы люди реально включились и понимали, что от них в том числе зависит их работа завтра. Это нужно донести, чтобы люди не расслаблялись, впадая в какой-то анабиоз.

Еще один важный момент: не надо недооценивать фактор личного общения руководителя в небольших коллективах с ответами на вопросы — это лучшее, что вы можете сейчас сделать. Если офлайн-формат несколько затерялся, вы сделали ставку на соцсети, на видео, на порталы — это классно, конечно, но этого мало. Я бы предложил специалистам по внутренним коммуникациям вернуться к теме личных встреч. Нельзя избегать и общения на политические темы. Здесь просто нужно каждому руководителю высказывать свое личное мнение. Это непростой вопрос, но обойти его совсем тоже не получится.

Еще руководителям очень важно останавливать неконструктивные выяснения отношений между сотрудниками, потому что взгляды у людей могут быть разными. Компания — это точно не то место, где надо это выяснять, потому что это будет деструктивно для отношений, для общего дела, притом что каждый может оставаться со своей позицией. Вот это точно нужно останавливать. Руководители должны быть примером.

Такими мыслями и идеями запомнился нам второй онлайн-митап InterComm Club. Надеемся, этот материал был вам полезен, а полученные знания вы сможете применить на практике — на пользу вашим сотрудникам и компании.

Кстати, следующий митап состоится уже в среду, 23 марта, в 18:00. Тему третьей встречи вновь выбрали голосованием в «Телеграм»: «Каналы и инструменты для антикризисных коммуникаций: куда мигрируем из фейсбука?». Предварительная регистрация уже открыта по ссылке.

[sharethis-inline-buttons]