17 марта 2020

Григорий Мисник: «Диалог с подчиненными – не дополнительная нагрузка, а уникальная возможность»

56
0

Тренд в коммуникациях 2020 года, по результатам исследований зарубежных агентств, занимающихся вопросами управления вовлеченностью персонала и внутрикорпоративными коммуникациями, – диалоги в формате «равный с равным» и «один на один» руководителя с подчиненными, с членами проектных команд. Насколько этот тренд актуален для российских промышленных предприятий с многотысячными коллективами и исторически «красной» корпоративной культурой? #InterComm спросил об этом Григория Мисника, директора дирекции социальных проектов ЕВРАЗ.

Григорий Мисник, директор дирекции по социальной политике ЕВРАЗ. У Григория два высших образования: инженерно-металлургическое и юридическое. С 2004 года возглавляет направление социальной политики в крупных металлургических компаниях (последние 12 лет – в ЕВРАЗ). За время работы в социальной сфере занимался оптимизацией социальных расходов, сохранением социальной стабильности в период кризиса, затем переходом социальной политики от функции компенсации недоплаченной зарплаты к функции мотивации правильного поведения, роста вовлеченности, ответственности не только за человека, но и за социокультурную среду жизни.

– Григорий, как бы вы сформулировали тренд «диалоги в формате равный с равными» с поправкой на российский менталитет?

– Такая форма взаимодействия, как диалог, всегда была в тренде. Ее востребованность не зависит ни от количества сотрудников на предприятии, ни от общественного строя. Во все времена человек понимал, что если хочешь, чтобы кто-то что-то сделал, нужно ему об этом как минимум сказать. А вот дальше уже нюансы: от того, как ты скажешь, будет зависеть, что именно ты получишь. Можно приказать, можно попросить, можно объяснить. Причем в бесконечном разнообразии форм диалога практически нет «неправильных», есть только в данный конкретный момент неуместные, иногда вредные, а иногда даже и опасные.

И вот здесь все зависит от культуры конкретной компании. Например, ЕВРАЗ стремится к побуждающему стилю лидерства. Это подразумевает определенный стиль поведения и коммуникаций. Приказать уже нельзя (не берем форс-мажорные обстоятельства, когда счет идет на секунды). Приказ снимает с человека ответственность, в том числе за результат, возможно, облегчая ему жизнь. Но надо объяснять, направлять, вовлекать. А это всегда и тяжело, и долго… а дел у тебя еще… И пока ты не поймешь, что диалог с подчиненным – это не дополнительная нагрузка, а уникальная возможность, на него всегда будет жалко времени и нервов.

Поэтому, на мой взгляд, очень важно обучать руководителей вести диалог: как говорить, какие слова использовать и как самому вести себя, чтобы не возникало диссонанса, когда ты доходчиво объясняешь подчиненному важность безопасности, а потом идешь через дорогу мимо пешеходного перехода. Один из наших руководителей, объясняя отличие «побуждающего стиля» руководства, произнес правильную фразу: «Делай как я», а не «Делай, как я сказал». Как говорится, почувствуйте разницу.

Пока ты не поймешь, что диалог с подчиненным – это не дополнительная нагрузка, а уникальная возможность, на него всегда будет жалко времени и нервов.

misnik_01.jpg

– В каких конкретно ситуациях коммуникации руководителей с сотрудниками – сверху вниз и снизу вверх – особенно важны? Почему?

– На мой взгляд, оба направления важны в равной степени. Коммуникации «сверху вниз» несут направление развития, культуру, вовлечение, задачи, а «снизу вверх» – сообщают о проблемах, подсказывают возможности. А все вместе дает успех. Главное – все это вовремя и с умом применять. Повторюсь – надо учиться. И компании должны обращать на это внимание, уделять этому время, силы и ресурсы.

Например, меня 5 лет учили на инженера-металлурга. Предполагалось, что я потенциально буду руководить, в том числе, и работниками. Но ни часа такой дисциплины как «управление персоналом» у нас не было. Как разговаривать с людьми, как ставить задачи, как слушать и реагировать… Что «спасибо» надо говорить! Все это сейчас восполняют компании на своих корпоративных курсах.

Уже много лет в ЕВРАЗ действует комплексная программа «От мастера до УД» (управляющего директора), которую проходят все руководители предприятий уровня мастеров. Два года действует программа «Топ-300» по обучению начальников цехов и директоров шахт, с этого года стартовала программа «Топ-1000», и в каждой из этих программ отдельный модуль посвящен управлению персоналом. И это дает реальный эффект.

В анкетах о вовлеченности сотрудники многих компаний называют непосредственный контакт с руководителем – самым лучшим источником информации.

Когда мы только начинали исследование вовлеченности на предприятиях ЕВРАЗ, выявили проблему, заключавшуюся в стиле общения непосредственного руководителя с людьми. Теперь на всех обучающих программах особое внимание уделяется диалогу между руководителем и коллективом, его регулярности, обязательности. В помощь руководителям создали СПР – «стандартные практики руководителя», в которых обратная связь с работниками занимает равноценное место с планерками и обходами. Не побоялись заняться в целом культурой. И люди отреагировали, вовлеченность выросла, а проблема ушла из перечня острых.

Факт

17 лет Григорий Мисник занимается вопросами социальной политики в промышленных компаниях

– В анкетах о вовлеченности сотрудники многих компаний называют непосредственный контакт с руководителем лучшим источником информации. Но когда сотрудников тысячи, со всеми «непосредственно» не наобщаешься, а собрания коллектива еженедельно проводить не будешь. На что стоит обратить внимание топ-менеджменту, выстраивая процесс коммуникации?

– Лучший источник информации – это непосредственный руководитель, и вот это уже сильно меняет дело. Действительно, руководитель компании или предприятия чаще всего не может дотянуться до каждого сотрудника, особенно когда их в коллективе десятки тысяч. Но он общается со своими подчиненными, те в свою очередь – со своими, и так далее информация каскадируется вниз.

И если мы исключим или хотя бы минимизируем искажение информации на этой вертикали, то результат будет близким к идеальному. Тем более что непосредственный руководитель делает акцент на том, что волнует именно его людей, что заметно повышает качество донесения информации.

Я всю жизнь борюсь с фразой, произносимой некоторыми руководителями: «Так решило руководство». Ни в коем случае нельзя так говорить своим работникам! В основе любого решения лежит логика, ее-то и нужно объяснить. В результате сотрудники будут понимать не только «что», но и «зачем», а это всегда приводит к чуть лучшему результату. Только в это надо опять-таки вкладываться как минимум временем, но еще и… ответственностью. Ведь это будет уже частично и твое решение.

При этом нельзя исключать и встречи высшего руководства с работниками. Пусть не в режиме диалога, а в формате больших собраний, но такие встречи важны, как с точки зрения «услышать из первых уст», так и для корректировки возможных искажений коммуникаций. Они дают вектор, несут стратегию, они позволяют понять людям, как говорит мой руководитель, что они «не камни тешут, а храм строят». Формы проведения подобных встреч могут быть самыми разными, исходя из культуры компании, ее традиций, каждый выбирает сам и, не зная тонкостей, нельзя давать оценку формам проведения. А вот результату уже можно.

То же и с коммуникациями «снизу вверх» – должны быть каналы донесения проблем и возможностей на высший уровень вертикали. И поэтому существуют горячие линии, опросы вовлеченности, сменно-встречные собрания – сейчас это мощный канал «обратной коммуникации». На мой взгляд, здесь кроется направление деятельности будущего: людей еще надо учить давать обратную связь наверх, руководителю. Чтобы сказанное было корректно и приносило пользу.

Я всю жизнь борюсь с фразой, произносимой некоторыми руководителями: «Так решило руководство».

misnik_02.JPG

– Расскажите, пожалуйста, о самой сложной (неоднозначной) ситуации в компании, которую вам удалось преодолеть благодаря грамотно выстроенным коммуникациям с рядовыми сотрудниками?

– Изменение культуры. Самое сложное, практически на грани невозможного – это изменение поведения. Любые форс-мажорные обстоятельства, это не коммуникации, это «военное положение» и приказы. Любые конфликты – это не коммуникации, это – переговоры. Там другая подоплека, другие правила, другая логика решений. И результат виден сразу, а изменение культуры – это года.

Нужно терпение, нужна вера в правильность твоих действий, нужна планомерность, нужен труд даже тогда и особенно тогда, когда кажется, что ничего не меняется.

Меня всегда интересовал вопрос, почему мы не можем себе позволить пожать руку через порог, а пройти на красный свет – пожалуйста? Видели же не раз ситуацию, когда человек делает шаг вперед, чтобы переступить воображаемую линию и пожать другу руку. И ситуацию, когда нет машин, улочка небольшая, красный свет вроде горит, но кто-то обязательно перебежит. С точки зрения рациональности эти вещи несопоставимы по опасности, но факт остается фактом. Значит, в изменении поведения есть что-то за гранью математической логики? И значит, это возможно.

В задаче изменения корпоративной культуры цель и образ идеального результата можно задавать сразу. Вся сложность в пути и формах реализации. И раз нет единственно правильного пути – надо идти выбранным и «с неумолимостью почтового экспресса». Тогда начнут появляться амбассадоры, для которых новое станет «осознанной необходимостью», а старое поведение станет просто неприличным.

– В последнее время все больше говорят о том, что границы коммуникаций компании – внутренних и внешних – стираются. Каждый сотрудник сейчас, благодаря социальным сетям, – медиа, и контролировать его позитивный настрой по отношению к работодателю и его поведение в Интернете ничуть не менее важная и сложная задача, чем выстраивать имидж компании с использованием ресурсов «больших» медиа и социально значимых проектов. Согласны ли вы с этим утверждением?

– Настрой по отношению к работодателю – это зеркало нашего отношения к сотруднику. Нельзя контролировать Интернет, что бы ни говорили другие. Но можно честно и справедливо относиться к работнику, и у него не будет повода ругать компанию. Невозможно принимать всегда позитивные решения, но можно – разумные и справедливые, как бы эмоционально ни звучали эти слова. Нужно объяснять логику, ситуацию, держать обещания, вести себя в соответствии со своими словами. Конечно, «на больших числах» бывает всякое, но тут важна правильная реакция. И если мы виноваты, то надо не бояться признавать и исправлять ошибки.

Нельзя контролировать Интернет, но можно честно и справедливо относиться к работнику. И тогда у него не будет повода ругать компанию.

Мне кажется, надо не усиливать контроль, а стремиться обеспечивать правильность решений с учетом всех заинтересованных сторон, объяснять причины этих решений. Надо уделять внимание обратной связи и выстраивать правильную реакцию по итогам, какой бы она ни была. Главное, что реакция должна быть. Нет ничего хуже, как повисший в воздухе вопрос без ответа. И далее все снова и снова по кругу – вкладываем время и силы в личные коммуникации. Порой это очень тяжело, бывают разговоры, которые точно не назовешь приятными. Но отдача будет, и посты из глубин Интернета вас будут только радовать.

Добавить в избранное:

Комментарии

Написать