Золотые инженеры

Найти 350 инженеров и геологов для российской золотодобычи за год

Автор

Дмитрий Зинько

Директор по персоналу компании «Рок Энд Милл»

Рост цен на золото на 15–20% в 2025 году привлёк в золотодобычу новых игроков, что резко увеличило спрос на компетенции в области геологии, проектирования и инжиниринга полного цикла. Чтобы его удовлетворить, сервисным организациям пришлось найти нетривиальное решение для преодоления главного дефицита отрасли — кадрового.

Инженеры-проектировщики и геологи — одни из самых востребованных и дефицитных специалистов в добывающей промышленности. Согласно аналитике, на одну вакансию приходится всего 0,31 резюме. Эти специалисты рассредоточены по стране, часто работают в региональных институтах или у недропользователей, не готовы к переезду и крайне осторожно относятся к смене работодателя. При этом проекты усложняются, сроки сокращаются, а требования к качеству проектных решений растут.

В 2024 году перед «Рок Энд Милл» встала сложнейшая задача: обеспечить инженерными компетенциями новые золотодобывающие проекты, число которых резко возросло. За короткий срок нужно было кратно нарастить команду, увеличив численность инженеров и геологов более чем в два раза. Но речь шла не о массовом найме, а о привлечении высококвалифицированных специалистов, которые на рынке сами на вес золота, с опытом, способных сразу работать в сложных проектах для российских и международных недропользователей.

Первое, от чего мы отказались для решения задачи, — это от стандартной логики рекрутинга. В условиях, когда поиск одного проектировщика сопоставим по трудозатратам с подбором десятков линейных сотрудников, HR не может работать по шаблону. Было принято решение выстраивать собственную HR-экосистему, заточенную под специфику добывающей и инжиниринговой отраслей.

Работа началась с анализа HR-бренда. Мы провели внутренние фокус-группы с сотрудниками разных уровней, от специалистов до руководителей, чтобы понять, почему люди остаются в компании, что они считают сильной стороной своей работы и какие факторы действительно удерживают их в профессии. Параллельно провели анкетирование соискателей и получили честную картину: несмотря на реализованные сложные проекты, уровень узнаваемости компании среди инженеров был низким.

На этом этапе стало ясно, что без системной работы с образом работодателя масштабирование невозможно. Мы пересобрали описание компании как места работы, сделали акцент не на абстрактных преимуществах, а на конкретных инженерных задачах, уровне ответственности, сложности проектов и реальной роли специалиста в результате. Были полностью переработаны вакансии и цифровые профили работодателя на ключевых площадках.

А ещё мы решили отказаться от инструментов автоматизированного подбора. В нишевом сегменте автоматические отказы и шаблонные коммуникации работают против компании. Каждый отклик обрабатывался вручную, с прямым контактом кандидата и рекрутера. Это позволило выстроить доверие и снять основной барьер — ощущение, что специалисту предлагают типовую работу.

Следующий блок — география. Большая часть сильных инженеров физически находится вне Москвы и не готова к переезду. Вместо попыток переманивать людей было принято организационное решение — открытие филиалов в Челябинске и Иркутске. Это позволило привлекать специалистов в проекты без смены места проживания и существенно расширило воронку подбора.

Параллельно была пересобрана система адаптации. В условиях кадрового дефицита потеря специалиста на испытательном сроке — критичный риск. Для новых сотрудников выстроили понятную траекторию входа: вводные курсы, обучение, регулярные замеры состояния и вовлечённости, встречи с руководством. Это позволило снизить текучесть на испытательном сроке до уровня менее 5% и удерживать высокий уровень вовлечённости.

Отдельное внимание было уделено работе с молодыми специалистами. Совместно с профильными вузами были запущены стажировки, практики и внутренние программы дообучения, закрывающие разрыв между академическими знаниями и требованиями реальных проектов. Это не дало мгновенного эффекта, но сформировало долгосрочный кадровый резерв.

В результате за полтора года в компанию пришло более 200 высококвалифицированных инженеров и геологов, а общая численность команды превысила 500 человек. Среднее время закрытия ключевых инженерных вакансий сократилось с 60 до 40 дней, а узнаваемость бренда работодателя среди профильных специалистов выросла кратно.

Этот опыт показал, что в добывающей промышленности кадровый вопрос перестал быть вспомогательной функцией. Инженерная мысль сегодня — ограниченный ресурс, напрямую влияющий на возможность запуска и реализации проектов. И без уникальных отраслевых HR-решений обеспечить рост добычи и развитие инжиниринга становится не тяжело, а невозможно.

Комментарии

Написать