Портрет менеджера по работе со знаниями — knowledge manager. Одна неделя из жизни

Автор

Мария Мариничева

Методолог, бизнес-тренер по управлению личными и корпоративными знаниями, 22 года практики и 40+ успешных проектов, автор книги «Управление знаниями на 100 %», награждена почётным сертификатом МОК за новый подход к обмену знаниями, извлечению уроков и научению на опыте

Я шесть раз была менеджером по работе со знаниями (Knowledge Manager) в компаниях разных отраслей, стран и даже континентов. Есть ли что-то общее в работе всех Knowledge Manager? Какой он, Knowledge Manager, что он должен знать и уметь? В статье я описываю портрет и роли полезного Knowledge Manager.

Кто он, knowledge manager?

Knowledge Manager — сотрудник компании, который отвечает за результативность бизнес-процесса управления знаниями. Он разрабатывает стратегию и тактику (в отсутствие старшего по званию Chief Knowledge Officer), выполняет те задачи, которые важны для этой конкретной компании, посвящая этому всё или часть своего рабочего времени. Такой его собирательный образ. Он работает один или с небольшой командой. В моих командах было 2–4 человека. Это самый распространённый в странах постсоветского пространства состав команд.

Неделя из жизни knowledge manager

Та неделя началась интригующе. Мне позвонил директор по управлению знаниями Международного Олимпийского Комитета (МОК). «Хочешь попробовать в Оргкомитете новую концепцию обмена знаниями и научения на опыте? Первый раз в олимпийской истории…», спросил Филипп. Был май 2009 года.

Идея Филиппа заключалась в том, что вместо толстенных отчётов после окончания Игр (когда никто ничего уже не помнит, а половина специалистов уже ушли) все бизнес-направления Оргкомитета (их тогда было около 50) анализируют свой опыт раз в три-четыре месяца и пишут ретроспективные отчёты по специальному шаблону. Созданные за это время документы они самостоятельно размещают в Экстранет (открытая часть Интранет) МОК.

Я была директором департамента управления знаниями с небольшой, но мощной командой. И мне сделали соблазнительное предложение, от которого я не могла отказаться.

Размышления и сомнения

Мы получили краткое описание нового подхода Building Knowledge Capabilities и набросок шаблона для отчётов. ВКС сильно укреплял позиции нашего бизнес-направления в компании, расширяя его до центрального звена для научения на опыте. Несмотря на восхитительную идею и чудесные перспективы, сомнений было много.

Сможем ли мы встроить новые процессы в жизнь бизнес-направлений, продать идею вице-президентам, преодолеть их неминуемое сопротивление, сделать так, чтобы «извлечение уроков» стало не формальным, а полезным и результативным для бизнес-направлений?

Научение на опыте само по себе непросто и требует отличной организации процесса и навыков фасилитации. Это не только констатация успехов и ошибок, это анализ причинно-следственных связей и последующие действия для освоения опыта.

Выгоды бизнес-направлений должны значительно превысить их затраты на участие в новых активностях. Ведь им ещё нужно было самостоятельно размещать созданные документы на Экстранет МОК. Его недавно разработали, и поэтому он был ещё сыроват. Выгоды должны быть весомы и понятны

Как мотивировать тех, кто будет писать те самые отчёты и тратить на это своё время? Мы понимали, что скорее всего их будут писать Координаторы знаний — проводники изменений, культуры доверия и обмена знаниями в бизнес-направлениях. Они помогали нам уже около года, начиная с коллективного создания Интранет. Очевидно, их вовлечённость и время для управления знаниями сильно увеличится.

И ещё множество вопросов оставались пока без ответов.

Предстояло разработать и описать новый бизнес процесс научения на опыте и его многочисленные плюсы для Оргкомитета Сочи 2014. После пары коллективных созвонов с командой управления олимпийскими знаниями (OGKM) МОК, заручившись их полной поддержкой, мы взяли неделю для размышлений и брейн-сторминга. В следующий понедельник в МОК ждали нашего ответа.

Проанализировав все плюсы нового подхода, включая и возможности научения на историях успеха и ошибках Оргкомитета Лондон 2010 (а они собирались применить его сразу после нас), мы презентовали ВКС президенту Оргкомитета. Идея была так инновационна, что он её поддержал. 

Согласитесь — заманчиво? Мы обсудили сроки: начнём в июле 2009. Так что есть полтора месяца на разработку бизнес-процесса, описание деталей, продажу вице-президентам, перевод и доработку шаблона отчёта, обучение Координаторов Знаний и множество других активностей.

Так прошла та первая неделя.

Knowledge manager и его семь главных ролей

Требуется Knowledge Manager! Эта профессия всё популярнее в нашей стране. Компании ищут менеджеров по работе со знаниями, плохо понимая свои ожидания. А тот, кто не знает конечной цели, удивится, когда придёт не туда (Марк Твен).

Есть несколько способов составить карту компетенций собирательного Knowledge Manager. Но в ней неизменно присутствуют 7 ролей. Расскажу, как они проявились в проекте ВКС.

• Исследователь-Аналитик

Согласитесь, вряд ли можно прийти к позитивному результату (из точки А в точку Б или к своей супер-цели), если заблаговременно не исследовать карту местности, не изучить маршрут, не проанализировать риски, не составить плана похода.

Они показывают, где есть скрытые возможности для улучшения бизнес-процессов, а где уже пожар и знаний явно недостаточно. В каких областях «информационная перегрузка» и нужную информацию просто не найти, а где островки (или наоборот реки) «передового опыта», «историй успеха» и эффективных бизнес-процессов. Они также помогают выявить ключевые знания в разных форматах (явные и скрытые), для выполнения функциональных или стратегических задач, «утечку» и игнорирование опыта и знаний.

Аналитические исследования в десятках своих вариантах показывают направление и содержание процессов управления знаниями. Аналитика также покажет, насколько эти процессы результативны и поможет посчитать эффект.

Это в целом. В проекте ВКС эта роль нам понадобилась с самого начала для анализа пользы, которую проект принесёт компании в самое короткое время. Чтобы затем продать идеи вице-президентам. И не обмануть ожидания всех участников. Мы использовали её затем ещё несколько раз, но менее масштабно.

Рис.1. Анализ результатов нового подхода для Оргкомитета

Мы проанализировали также потенциально необходимое для новых активностей время, вначале получилось около 5-6 % (поскольку эта активность планировалась один раз в несколько месяцев).

Вообще, форматов и способов проведения аналитических исследований для управления знаниями превеликое множество, и это очень важная компетенция Knowledge Manager.

• Архитектор

Без этой роли также не обойтись, когда начинаешь что-то новое. Здесь и видение, и концепция проекта, его план, нужные активности. Архитектор проектирует или создаёт также нужные инструменты — базы знаний, Интранет, энциклопедии сотрудников, карты знаний. Он всё это конструирует (самостоятельно, но чаще с участием IT-специалистов).

В нашем случае это был огромный кусок работы. Самый масштабный. План нового бизнес-процесса с его нюансами и особенностями.

Бизнес-процесс состоял из трёх частей: написание Knowledge Review — отчёта извлечения уроков за последние несколько месяцев. Для этого был создан шаблон. Этот был серьёзный анализ-«ретроспектива» прошлого периода развития каждого бизнес-направления с прогнозом на будущее.

За период между Review бизнес-направления создавали много документов (чем подтверждали написанное). Они назывались Список Информационного Наследия.

Наконец, третий этап — размещение всего созданного на Экстранет МОК. Это если очень кратко, потому что каждый из этих этапов делился на множество активностей.

Например, это роли участников — руководители бизнес-направлений и их сотрудники, Координаторы Знаний, бизнес-направление управление знаниями, МОК. Мы подробно описали 10 ролей Координаторов Знаний с таймингом и ожидаемыми результатами. Архитектуру бизнес-процесса мы также подготовили.

Рис.2. Процесс Building Knowledge Capabilities

• Продавец

Роль продавца в этом проекте проявилась рано — когда мы предложили концепцию президенту. Он «купил» идею — новаторство, инновации, новые подходы. А самыми первыми мы купили её сами — у команды МОК. Всего мы продавали этот проект четыре раза — разным категориям участников.

Руководителям направлений и вице-президентам мы показали пять ключевых выгод:

• постоянное научение сотрудников без затрат, масштабирование успехов и не повторение ошибок;
• доступ к материалам «более старших» Оркомитетов (чьи Игры состоятся раньше). В нашем случае это были Лондон и Ванкувер;
• систематическая формализация явных и части «скрытых» знаний специалистов;
• «горячие точки» или пробелы в знаниях, на которые нужно обратить внимание;
• постоянный анализ знаний, выявление недостающих компетенций, умений, чтобы их развить;
• чёткий процесс организации и небольшие затраты времени участников.

О ВКС мы кратко рассказали на общей встрече с руководителями, а затем я подробно объясняла процесс и его выгоды каждому из них отдельно. Проект ВКС был настолько нетривиален и изменял многие стереотипы, что сопротивление руководителей мы ощущали вплоть до самого начала активностей.

Наконец, как мотивировать Координаторов, на которых ляжет большая часть работы? Им тоже нужно «продать» идею, зажечь ею! Для этого мы провели анализ их потребностей (снова роль Аналитика).

Хотя материальное вознаграждение в этом исследовании играло не последнюю роль, но оказались важны и другие формы поощрения. Так что вместе с командой МОК мы разработали мотивационный план. В тот момент он не предусматривал материального вознаграждения, зато включал много интересного:

• Размещение новости о нас и новом подходе к обмену знаниями на первой странице Экстранет и журнала МОК;
• Аналогичная публикация в Интранет Оргкомитета;
• Дополнительный день к отпуску Координаторам;
• Дипломы и грамоты от Оргкомитета и МОК;
• Праздник по случаю завершения первого Review;
• Размещение интервью с некоторыми Координаторами в журнале МОК;
• Билеты на спортивные и другие мероприятия;
• Интервью с президентом Оргкомитета для журнала МОК;
• Видео-поздравление руководства МОК для всех нас;
• Комментарии экспертов МОК к первому Review (обратная связь от них в первый раз была особенно важна).

Так что план получился мощный. Хотя кое-что выполнено не было. Наши руководители сочли празднование первого Review лишним.

• Коммуникатор-Информатор

Управление знаниями — огромное изменение в умах и сердцах. Вся компания должна учиться жить по-новому. В этом случае именно Knowledge Manager ведёт коллектив по пути изменений, «продавая», обучая, демонстрируя их пользу для всех вместе и каждого отдельно. Неправильная коммуникация в управлении знаниями (или её отсутствие) легко приводит к провалу важных событий и всего проекта. Очень частая ошибка. (Проверено практикой).

Мы использовали все доступные средства коммуникации. Во-первых, информационное письмо от нашего президента в новостной ленте Интранет. Затем конкурс на лучшее название ВКС в русском варианте, где голосованием победил Вклад Комитета Сочи. Призов не давали, но имя авторов опубликовали в новостях.

Рис.3. Конкурс на лучшее название ВКС в русском варианте

И сообщения о пользе ВКС в трёх новостных лентах Интранет Оргкомитета — каждого бизнес-направления, общей для Оркомитета и ленте, посвящённой событиям и новостям бизнес-направления Управление знаниями.

Умение коммуницировать и руководить изменениями в числе основных компетенций Knowledge Manager.

• Организатор-Фасилитатор

Трудно сказать наверняка, какая из ролей помогла нам больше всего в этом проекте. Очень важно, что непосредственные участники проекта (Координаторы Знаний) чётко представляли, какие действия и их результаты, в каком объёме и в какие сроки от них ожидаются. Это и есть хорошая организация.

Наши встречи с Координаторами были регулярны и проходили ежемесячно (кроме обучающих мероприятий по заранее составленному графику). Их повестка не сильно различалась. Вопросы Координаторов и наши ответы, итоги прошлого периода — кто «передовик», кто отстаёт, нужна ли помощь, обмен опытом в начале каждой встречи. Задачи на следующий период, график консультаций.

Рис.4. Расписание активностей ВКС

• Учитель-Наставник

Ещё одна важная роль, которая нужна всегда. Как я уже писала, внешняя часть Интранет МОК (Экстранет) была только что разработана. Перед началом ВКС мы её тестировали и анализировали, чтобы упростить и улучшить. Тем не менее самостоятельное размещение Координаторами документов из списка, да и самих Knowledge Review первый раз, требовало обучения.

Координаторы обучались по графику небольшими группами.

Наконец, заполнение шаблонов Review также оказалось испытанием. Хотя мы упростили их и перевели на русский язык, Координаторам также понадобилось наше обучение.

Как мы потом посчитали, обучение и консультации у нас заняли только восьми процентов всего затраченного на первое Review времени. Больше всего его потребовалось на заполнение шаблона (66 %). Что показало, что количество часов обучения: А) нужно было увеличить и Б) организовать что-то вроде теста в конце обучения.

• Навигатор

Эту роль выполняет каждый Knowledge Manager, которого традиционно считают этаким «всезнайкой». В действительности он не может знать «всё», но знает, где и что найти, а также кого и о чём спросить. Он также составляет Руководства пользователей и пошаговые Инструкции для решения каких-то вопросов, рисует Карты Знаний. Но для многих сотрудников всё равно проще спросить его самого. И тогда он показывает путь к нужным ресурсам — «навигирует» сотрудников.

В случае с проектом ВКС мы первое время объясняли и показывали, куда и как правильно размещать материалы. Как известно «обучение в действии» работает лучше всего. Поэтому в этом случае роль «Навигатор» означала помощь в размещении материалов в Экстранет.

Финал и извлеченные уроки

В завершение скажу, что нам всё же удалось преодолеть жёсткое сопротивление вице-президентов, мы описали и запустили этот новый процесс научения на опыте. За это получили публикации в различных спортивных и деловых изданиях, видео-поздравление и почётные сертификаты от руководителей МОК. В общем, наша команда и Координаторы Знаний сильно прославились в олимпийском движении.

Золотые Правила ВКС мы сформулировали вместе с непосредственными участниками проекта. И здесь нам понадобились сразу несколько ролей: Аналитик, Фасилитатор и Организатор. Хотя эти «извлечённые уроки» относятся к одному весьма сложному и специфическому проекту, они отлично пригодятся и для других проектов по управлению знаниями.

Рис.5. Извлеченные уроки и Золотые Правила ВКС

Разумеется, Оргкомитеты применяют их сейчас по-разному, но они точно помогут избежать «подводных камней» и принять верные решения.

Не каждая неделя Knowledge Manager такая насыщенная. Бывают спокойные недели творчества, обучения сотрудников и обсуждений. Только в Оргкомитете Сочи 2014 мы с командой выполнили около 20 более или менее сложных и масштабных проектов.

В моей профессиональной жизни больше активных дней и недель, полных новых разработок и коммуникаций. Это потому, что почти во всех компаниях я начинаю процессы управления знаниями, а не развиваю уже существующие.

Конечно, пропорции ролей изменяются по мере развития процессов управления знаниями. Но на первых порах всегда потребуется больше аналитических, архитектурных и «продажных» компетенций.

Что же делать рекрутерам?

Без сомнений, кроме этих ролей Knowledge Manager должен также владеть многогранными методиками, техниками и инструментами бизнес-процесса «управление знаниями» и любить своё дело до самозабвения.

Не позавидуешь рекрутерам, но они теперь получили небольшой чек-лист необходимых компетенций этого специалиста. У компании есть два пути действий. Первый — набирать команду из 2-3 человек, коллективно обладающими нужными компетенциями. По этому пути прошли Ernst & Young СНГ и Оргкомитета Сочи 2014. В Airbus команда управления знаниями включает специалистов с каждой из нужных 7 компетенций. Второй путь — искать чудо-Knowledge Manager, который будет обладать всеми нужными компетенциями. В реалиях сегодняшнего дня найти такого профессионала будет непросто.

Комментарии

Написать